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电力工程管理层级建构和目标体系 　　 摘要：电力行业新的改革的启动，肯定都打破电力企业内部封闭的管理体制，实现管理与市场化接轨。电力工程管理建构应该考虑逐步适应市场竞争，这就需要提高管理机构效率，关键需要缩短反应时间。这也决定也了电力工程管理的业务管理中心应该设定在省以下机构中。为适应新的形式，同时也需要改革电力工程管理目标系统。 　　 关键词：电力工程；管理层级建构；业务管理中心；目标体系 　　 国企改革对电力行业影响巨大，与市场接触改变了电力企业自我封闭的独立状态，但并没有彻底破除自我独立的体系。新的改革的启动，已经迫在眉睫，无论具体改革措施是什么，肯定都会指向一个方向。打破电力企业内部封闭的管理体制，实现管理与市场化接轨。面对新的形势，电力工程管理要适应新轨道，必须先做好管理层级的建构，并建立更为完善的目标管理体系。 　　1、电力工程管理层级建构 　　1、1 电力工程管理层级建构的目标 　　 现代企业经营所追求的长期目标，必然是效益。电力企业因计划经济时代所遗留的一些特殊因素，造成长期自外于市场经济的大体系中。与市场的关系有点类似于“两头在外”，即原材料（采购环节）在外和产品输出在外。电力企业自身管理基本还是内部循环，电力工程管理也当然是内部循环的状态。 　　 这种情况造成电力工程管理层级建构是封闭的，因业务并无外部竞争，也必然无法适应市场竞争。封闭环境的管理建构，因内部监督往往遭遇巨大的阻力，无法实际有效地推动管理体系良性发展，必将导致建构中利益需求大于效益需求。 　　 在这种建构中，利益因素必然推动事权走向集中。也造成目前整个建构体系各种重要因素都向顶层构造集中，大大影响了管理效率。 　　 市场经济改革的最大目标，就是通过市场手段提高国民经济的运行效率。通过有序开放的市场经济环境，吸引更多经济要素参与市场竞争，通过竞争与对价的方式，优化资源配置，从而提高效率。 　　 所以在新的形势下，电力工程管理层级建构的目标就是必须融入市场经济，以开放姿态与市场对接，在市场竞争中实现自身的效益目标。 　　1、2电力工程管理层级建构体系 　　目前的电力工程管理层级建构体系，顶层构造中，权力过于集中。过顶层构造积累过多的目标任务与业务，必然造成整个管理体系链条过长，弹性不足。 　　电力企业资产规模基本都是巨无霸的水平，工程管理范围大、资金大、项目多。管理的链条必然拉得较长。合理的管理层级建构方式必然是适当分权，多层监督。 　　 从管理学的角度而言，好的管理体系，目标下达与信息响应必然要考虑时效性。以当代的技术水平、通讯能力与交通环境。应该考虑管理的时效性反应时间弧的有效半径不大于8小时。 　　 缺少时效性的管理模式，必然会导致有效工作时间内，管理工作大量积累。也必然造成管理机构为达到关键指标，需要频繁突破常规的管理模式。大量增加临时人力资源，增加工作人员工作时长，减少信息响应量，甚至直接降低工作流程既定标准。所有这些实际都会造成管理失序甚至负值效应。 　　 上述原因决定了一个好的管理体系，管理建构必须事权清晰，信息响应迅速，利用常规管理模式就能基本解决日常管理任务。这也决定了电力工程管理的业务管理中心，应该尽量设置在省级。 　　 大体上，应该将政策决策研究中心、工程技术研发中心，质量与技术标准制定中心，目标体系管理中心，电力国有资产监督管理中心，跨省重点工程或使用重要创新性工程技术的重点工程管理机构放在顶级建构中。保证重要的战略决策、技术研发中心和管理监督等核心职能留在顶级建构，剔除大量具体业务。以提高顶级建构管理效率并保障管理时效，也才能促使顶级建构更集中精力于重要问题，充分保证资产增值保值，并协调社会效益与企业效益的平衡。 　　 而省级工程管理建构应作为电力工程管理主要的业务管理中心。具体执行项目管理环节的主要业务，包括工程项目长期规划、工程计划、工程前期工作指导、合同前环节管理、物资管理、重点工程验收、重点工程结算、项目后评价、工程审计等环节。省级业务管理中心具有事权，又有良好的响应时效性，才能有效处理工程管理的细节问题。管理细节决定管理质量，只有有效率的管理机构才能保证将管理的触角延伸到影响管理质量的细节问题。管理也才能从封闭粗放的状态逐步向有效管理过渡，也才能适应市场经济的快速变化。决定应对市场化条件的业务管理中心成败，首要的能力就是信息反应速度，对信息有效反应，才能尽快满足市场要素的配置效率。 　　 省级以下工程管理机构，只用起一般项目部的作用，并兼配网等低电压工程项目业务管理中心。这一级工程管理机构，管理链条中主要职能是执行。基层工程管理机构主要管理目标应是建立在协调解决施工现场问题，监督工程质量，配合专业的设计、监理、中介等单位完成环节管理控制。并及时总结反馈有关信息，及时与业务