佳兆业集团控股人才梯队建设制度.docVIP

文件编号： JZY-JT-HR-GL-ZD-015-A-0 颁布日期：2009-4-10 公示日期： 负责单位： 集团行政及人力资源部 起草人：李财根 修改人： 审核人： 周素萍 批准单位： 集团制度评审委员会 第 PAGE 1页共 NUMPAGES 6页 佳兆业集团控股人才梯队建设制度 1、目的 1.1 建立和完善人才机制，通过合理地挖掘、开发、培养潜力人员和精英人员，建立公司人才梯队，为公司的战略目标的实现提供智力资本支持。 1.2 在建立人才梯队的同时，帮助优才人员实现职业生涯规划，实现员工与企业共同发展。 2、原则 2.1 专业培养与综合培养结合的原则； 2.2 滚动管理、有进有出原则； 2.3 集团与下属公司共同培养、职责共担的原则。 3、职责 3.1 集团人力资源职能部门 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4制定集团总部《优才培养计划》，审核 3.1.5 组织优才人员的 3.1.6 3.2 各下属公司人力资源职能部门 3.2.1 3.2.2在集团人力资源职能部门授权下，组织本公司优才人员的甄选 3.2 3.3 各业务部门 3.3.1 3.3.2 3.3.3协助集团人力资源职能部门进行优才人员的 4、主要内容 4.1定义 优才人员分为潜力人员和精英人员两类: 4.1.1潜力人员是指集团内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的经理助理级（含高级等相同专业级）及以下人员。 4.1.2 精英人员是指可培养成为高管和集团总部各部门第一负责人，现任副经理（含相同专业级）以上、总部部门负责人以下或下属公司高管以下人员。 4.2 优才人员的甄选 4.2.1 甄选标准 4.2.1.1基本条件 认同公司企业文化； 具备良好的职业操守； 近一年绩效考核成绩在B(含)以上。 4.2.2.2关键素质 责任感 系统思考 团队管理 组织执行 学习导向 沟通协调 4.2.2 甄选程序 4.2.2.1潜力人员：每年初由集团人力资源部发出通知，集团总部和各下属公司分别推荐潜力人员。具体流程见下图。集团人力资源职能部门根据集团年度发展战略及潜力人员人数标准来统筹确定潜力人员名单后再逐级上报集团董事会批准。 4.2.2.2精英人员：每年初由集团高管及集团人力资源职能部门共同商讨确定初步人选，提交董事会决策后形成年度精英人员。具体流程为： 4.2.3 优才人员人数 4.2.3.1 潜力人员人数以各下属公司和集团总部计，原则上每个公司或集团总部 4.2.3.2 年度精英人员名单为集团机密，原则上集团每年精英人员的数目为8至12名。 4.3 优才人员的培养 4.3.1 导师制 公司为每名潜力人员设立导师，每年评选一次，原则上由总经理助理及以上人员担任，协助制定《优才培养计划》，并每季度与潜力人员进行两次以上的沟通；精英人员不设导师，由集团人力资源职能部门负责制定《优才培养计划》，并每季度组织1—2次精英人员与高管的沟通会。 4. 4.3.2.1在职培训 集团人力资源职能部门根据公司经营发展的需要及优才人员的任职能力，安排相应的管理类和专业技能类培训课程，提升优才人员的管理能力和专业技能。 4.3.2.2专题研讨 集团安排精英人员参加企业文化专题研讨和企业战略/经营研讨会；以提高精英人员对企业文化的认同感和战略经营能力。 4.2.3 EMBA、MBA在职学历教育 集团根据岗位性质和优才人员的培养潜力选派部分精英人员和潜力人员分别进行EMBA、MBA深造，以便系统提高优才人员的综合管理能力。 4. 集团人力资源职能部门与各部门配合，根据《优才培养计划》，推动优才人员轮岗工作的进行。 4.2.5 挂职锻炼 为了拓展优才人员的知识面，增强其综合管理能力，集团安排部分优才人员到其他部门挂职锻炼。挂职锻炼的优才人员只参与部门业务的具体运作，并提供意见或建议，但不参与部门具体的决策活动。 4.2.6 授权代理 为了激励和锻炼优才人员，集团可将部分优才人员有意识地安排他们代理上级工作，参加重点项目、重要工作的组织与协调，或交办专项任务、临时性工作等，以提高优才人员的管理视野。 4.2.7 培养计划的跟踪 人力资源职能部门与优才人员导师配合，每季度对《优才培养计划》的实施进行