罗兰贝格战略规划采购.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p 议程 页码 A. 采购技术在全球的发展 然而，许多改进仅限于总体成本的一部分 八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本 外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响 在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变 在这个转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化 这种转变导致了更高的职业要求 战略思维能力 领导能力 分析能力 抗压能力 团队精神 职业道德 B. 罗兰?贝格的战略采购方法论 战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具 战略采购还是一个帮助谈判的有效工具 谈判成功要素 谈判力度 谈判技巧 准备工作 对供应市场的了解 对采购类别的了解 对供应商的了解 战略采购通常分为四个主要的步骤 评估市场首先需要确认采购需求 – 我们要买的是什么 对采购类别进行有效的族群划分可以帮助建立适当的采购方法 采购类别可以用基本但详细的信息来描述其特性 这些信息可以由不同渠道获得 采购类别的定义会因内在或外在力量的影响而变化 在深入了解采购类别的基础上，对与之呼应的供应市场的研究成为发展采购策略的关键 对影响供应市场的主要因素进行分析有助于发现发展采购优势的机会 我们可以通过市场的5力分析，分析行业的竞争度 基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成 第一步是发现并先期筛选供应商 我们可以从以下渠道发现供应商 第二步是建立评估标准与方法 并在此基础上发展出各要素的加权模型 第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单 将评估数据与加权系统结合 根据评分结果删除不合要求的供应商 基于对采购类别及供应市场的深入了解，采购小组需要开发采购策略来指导进一步的采购行动 首先需要发展出一个采购类别的定位方阵 针对矩阵中不同类型的采购类别，可以交替使用多种方法来降低采购成本－通过优选找出最适合的组合 成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理 其中最常用的选择供应商方法是招标 招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析 通过拆解成本要素对招标结果进行分析 对供应商的商务能力进行量化分析 再进行加权选出一个或多个合格供应商 战略采购的最后一步是实施与支持 引进新的供应商应建立一个分界点 战略采购要求不断进行基准比较、监督并持续改进 C. 罗兰?贝格对优化采购体系的理解 战略采购的成果需要优化采购体系的配合才能发挥最大的作用 但优化采购需要兼顾从战略到实施的各方面 首先，采购战略的设计必须服务于企业总体战略 采购战略必须对企业的成本，资产，和服务业绩三者之间的重要性优先级作出明确的指导和决策 基于明确的采购战略，采购类别管理和供应商管理两方面的业绩将均得到提高 此外，通过建立配套的采购支持体系也将可以保证采购业绩的持续提高 在高效的类别管理的基础上，推行供应商管理的理念将可以帮助优化供应商网络和提升采购业绩 我们的经验显示：拥有优秀的采购体系的企业通常能在成本控制上有杰出的表现 只有整合的采购体系才能最佳的加强企业竞争力 然而，像所有变革一样，采购的变革亦会带来很多不同的问题 我们改善采购方法可帮助企业认清和克服变革所遇到的问题，达到实施变革的目的 案例 战略采购试点的主要目标是通过对一个采购类别进行战略采购试点，把采购的技能和工具教授给某药业公司的采购人员 我们要采购的纸盒、纸箱在2003年的采购金额分别为人民币xxx万和xxxx万，占包装材料采购金额的xx%，纸盒和纸箱是某药业公司对外采购主要开支之一 按工艺、颜色、和纸张材料，2003年某药业公司的纸盒采购可分为14个类别，其中4个主要类别占纸盒采购总额的xx% 2003年不同纸盒类别的采购金额 纸盒的供应市场是全国性的市场，因为纸盒产品的附加值相对较高，且产品的体积较小，纸盒企业的供应范围可以覆盖全国 纸盒的供应没有地域的限制 纸盒行业所处的环境证明其面临较大的竞争压力，在谈判中存在议价的空间 纸盒所处的行业市场环境和某药业公司自身的需求状况，决定了采购策略应该为利用型：利用竞争优势减少整体成本；利用采购量作为谈判工具等 经过采购部与其他部门纸盒采购相关人员的共同评定，各个阶段的供应商筛选和评定标准的侧重点有所不同 各阶段的供应商筛选和评定标准* 询价和谈判是供应商选择的一个主要方法和工具，通过反复的询价和谈判可以使我们得到更好价格、服务和质量，并明确某药业公司要求的供应条款 通过谈判对价格、服务、质量的确定 支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感 支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感 选择多 买方拥有多谈判筹码 技术复杂度