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电业局绩效管理和薪酬改革 　　案例背景 　　 　　B供电局始建于1981年8月28日，隶属于A省电力公司中一型供电企业，现有在职员工2800余人（含代管公司），下辖13个职能部室，5个县电力局，4个专业管理所，5个代管县电力公司，1个省电力公司控股的有限责任公司。2005年拥有固定资产原值18亿元，净值12.89亿元，总资产14.8亿元，是集输、配、承装、承试于一体的供电企业。 　　随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。 　　B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度，如《B电业局变电运行管理所日常工作考核办法》、《B电业局城区供电局2006年台区综合管理考核办法（试行稿）》、《B电业局城区供电局班组岗位绩效工资考核实施细则》、《B电业局城区供电局岗位绩效工资考核实施细则》、《B电业局城区供电局部门岗位绩效工资考核实施细则》等。但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。 　　 　　通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下： 　　绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。二、绩效管理过程不完整。B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态；由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。三、考评结果运用不合理。B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考；对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。 　　薪酬管理方面：一、薪酬激励功能缺失。B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整；基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的；岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变；月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。因此，就B电业局的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。二、公平性较差。目前国内很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。B电业局各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。 　　 　　解决之道 　　 　　针对目前的管理现状，B电业局高层领导希望建立一套高绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标，明确影响企业战略目标的关键驱动因素，明确战略执行过程中的关键业绩指标，明确支持企业战略的流程，明确部门和员工的职责，同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。 　　通过与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，明确了改革的指导原则。在此基础上，项目组本着“简单、实用、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平”的原则，紧紧立足于B电业局的实际情况，首先梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作；其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出；再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。借助科学的绩效管理手段和方法，实现市局的战略目标，进一步提升其管理水平。同时，通过岗位评价与绩效考核相结合，帮助B电业局进一步提高薪酬管理的科学性，充分