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项目施工成本管理心得和体会 　　摘要：随着建筑市场的成熟和竞争的激烈，目前建筑市场的竞争已经从当初的安全质量竞争转化为价格竞争。因此，施工企业如想在当今的建筑市场环境中占据一席之地，降低自己的施工成本，显得尤其重要。下面，我就结合自己在施工成本管理中的一点心得，浅谈一下自己的经验和体会。 　　关键词：总结数年成本控制的经历，认为成本管理分为狭义的成本管理和广义的成本管理，分述如下： 　　一 狭义的成本管理：指与发生的成本有直接关系的成本管理。 　　它在实际管理中一般分为成本预算、成本计划、过程控制、核算、分析、考核奖罚。 　　成本预算 根据施工图纸、材料消耗定额、企业内部定额、劳务、物资、机械市场行情以及工程项目的实际工况、施工方案等资料，结合企业的各种相关的费用指标、制度等，编制出的完成本项目全部工作内容所需花费的所有直接和间接费用。编制成本预算时，需做好以下基础工作： 　　1、收集完整本项目的设计图纸、图集、施工方案、机构设置、资源配置、管理模式等资料，并计算施工图数量，对比施工图数量和合同清单数量的差异。 　　2、根据企业内部定额、劳务、物资、机械市场行情以及工程项目的实际工况、施工方案等资料编制出合同清单中项目的直接成本单价，进而测算出项目的直接成本费用。 　　3、对于合同清单中没有的而必须修建的临时项目（如搅拌站建设）等根据施工方案据实测算。新购置的固定资产等不能一次列入项目成本，应根据有关规定摊销或者计算租赁费。 　　4、税金的计算：根据本项目实际总造价，乘以应纳税金税率，计算出本项目应交的税金总额。 　　5、根据机构设置情况等相关规定计算出项目的现场管理费。 　　综合以上情况，即可得出完成该项目所需所有成本预算（含税金）。 　　成本计划 成本预算编制完毕，形成书面的文字计划，下发到项目部各部门及关联人员，形成成本管理计划。 　　成本控制 成本计划下达后，重要的是过程控制。在日常工作中，要始终围绕成本管理为中心进行工作。劳务队伍的选择、大宗材料的采购等，实行招标制，选择符合资质要求、价低、质好、服务好、信誉好的合作对象。 　　资源价格的控制：首先选择资信良好、质优价廉的物资、构件供应商，对重要大宗物资、构件实行招标采购，控制物资采购价格在物资成本预算价格内，做好进场验收工作。对于一些紧俏物资或者后期价格有大幅涨价可能的物资，在资金允许时，可是适当购买“期货”降低物资成本。在施工中还应注意物资的损耗控制，对零星材料可采用合价包干的方式进行，对主要材料可根据材料消耗定额或内部物资消耗定额进行核算；劳务费或专业工程分包费的控制要从选择资质能力合乎项目分包要求、证照齐全，并且有以往类似项目施工经验，信誉良好，履约能力强的队伍入手，分包单价控制在成本预算范围内，结算数量不得超出施工图数量或对业主计量数量；周转材料、机械等应尽量选用本企业的物资或机械，避免或减少外租设备、机械的数量，必须外租机械时，也应做到货比三家，选择正规的租赁公司，降低租赁风险。 　　现场管理费的控制：实行一人多岗，减少项目管理人员。充分利用地域优势，非关键岗位聘用当地人员，降低管理费用。 　　另外在成本计划执行的过程中，还应及时做好对比成本计划和实际成本之间的差异。 　　成本核算、分析、考核奖罚 应定期对项目的成本情况进行核算，可以根据核算方式的不同或者需要，分为阶段核算、月度（季度核算）。 　　核算要及时、准确，费用归集合理，要及时进行当期完成项目的计量、物资盘点等基础性工作。在成本核算中，各部门要各司其职，由工程技术部门提供当期应耗物资数量、当期完成实物工作量；预算部门提供工费、材料费、机械费、现场经费等应耗费用以及实际消耗工费、已完实物量产值等数据；物资机械部门提供实际消耗物资数量、实际消耗材料费用，财务部门提供当期实际发生现场经费。综合上述各项数据进行对比，发现盈亏点和盈亏数量。 　　成本分析 根据上述对比结果，细化分析盈亏项目和原因。由预算部门分析工费的盈亏原因，看是否存在分包劳务单价过高，是否存在超结算、重复结算等。由物资和机械部门分析材料以及机械费的节超原因，如损耗大于预计损耗率，人为浪费、盘点不准确等。如发现严重不符合定额损耗率的现象，需引起高度重视，要彻查原因。根据 　　通过分析找出原因，拟定相应的改进措施，确保成本计划的完成。把当期盈亏的原因与上期发生盈亏的原因进行对比，从中汲取好的经验和教训，以便为以后的工作提供有力的帮助。 　　考核奖罚 通过成本分析，即使发现在成本控制过程中对项目盈利有着突出贡献的人员，根据企业相关规定及时给予奖励，调动大家的成本管理积极性，形成一个良性的成本管理循环机制。 　　二 广义的成本管理：指与发生的成本有间接关系的成本管理。 　　主要有方案优化、验工计价、