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中外合资企业人力资源管理的策略 　　[提要] 根据国家统计局数据，自2010年以来我国使用外资金额均在1千亿美元以上，外资企业在册数量45万个左右，企业经营实现收益的同时为中国经济发展增砖添瓦。然而，因跨国文化和风俗习惯等地域因素的影响，中外合资企业在人力资源管理方面难度较大，甚至出现一些无法融合的矛盾，导致企业经营失败。本文提出文化差异背景下企业人力资源管理的融合点，对中外合资企业人力资源管理竞争力提高策略进行探讨。 　　关键词：中外合资企业；人力资源管理；竞争力；策略 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 　　收录日期：2016年12月19日 　　由于跨国文化之间的差异，合资企业在进行管理过程中会遇到人力资源管理的诸多问题，管理上处理问题方式方法和思路上的差异进一步加大了人力?Y源管理难度。管理学大师彼得?德鲁克指出，合资企业的运行能够让不适合的项目变得更加容易实现，但采取这种合资的经营模式会面临很多困难，一方面受到外方人力资源管理模式和文化的影响；另一方面也会受我国人力资源管理方面的制约和文化冲突。这就要求开展对中外合资企业人力资源管理竞争力提高策略的研究，以此提高企业的管理力度，促进企业的长久发展。 　　一、中外合资企业的优势 　　我国经过了多年的发展，不管是在发展规模方面还是对外贸易方面都取得了很好的成绩，这与合资企业的发展有着密不可分的关系。中外合资经营企业是指依照中国有关法律在中国境内设立的外国公司、企业和其他经济组织或个人与中国公司、企业或其他经济组织共同举办的合营企业，即两个以上不同国籍的投资者，根据《公司法》和《企业法人登记管理条例》的规定共同投资设立，共同经营，共负盈亏，担当风险的有限责任公司，外国合营者的出资比例一般不低于25%。合资企业的优势在于各方拥有的资源进行共享，充分利用中方企业的网络或已经建立的知名品牌，发挥地理优势，合理、合法地减少各项财务支出，同时引进外国的管理优势、资金或技术。享受外商投资者优惠合资企业的产生与发展给我国国民经济的发展带来了巨大的影响力，根据国家统计局的数据，“十二五”期间年度投资总额均在30万亿美元左右，年度进出口总额在2万亿美元左右，因此应正确看待中外合资企业的发展。 　　二、中外合资企业人力资源管理存在的文化差异 　　文化是社会与人们共同生活的基础，不同国家、不同民族甚至是生活在不同地区的人们也有着不尽相同的文化差异。根据霍夫斯坦德的《文化的结局》一书中总结的大五文化模型，认为文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。这种文化差异可分为权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期取向与短期取向等五个维度。比如说，我国文化具有权力距离较大，较弱不确定性避免，较推崇集体主义等特点，在管理模式上注重人际交流，对伦理关系比较重视，而对西方国家来说，则有权利距离较小，较强的不确定性避免，更加崇尚的是个性自由等特点，在管理模式上也注重科学管理。 　　中外合资企业属于一种跨地域、跨国体的经济企业，来自不同地域或国家的员工在企业的经营管理或生产操作中合作共事，使得中外合资企业在经济管理中存在着很大的差异之处。在相关调查中得知，我国约有三成以上的中外合资企业在合作过程中因为种种因素的影响而不得已宣布终止合作。 　　三、中外合资企业人力资源管理中存在的主要矛盾 　　（一）员工配置不科学。由于中外合资双方在考虑问题方面存在一定的差异，比如在人员配置方面，外方企业为了谋取到更大的报酬，他们会挑选一些优秀的、高技能的员工，为企业创造利润价值，而从中方角度来考虑，我国较看重的是社会的安定和谐，在员工的选聘上也会倾向于中国的员工，但对于员工技能的高低等则不加重视，使得人才数量虽多，但真正发挥作用的却少之又少，人力资源浪费现象较为严重。在人才选聘方面，中外方也存在一定的差异，中方看重的是人才的学历以及专业素养，而且员工要能严格遵守公司的相关规则，按照要求开展各项工作，对上级要有执行力，对同事要和谐共处，而外方则只看重的是员工能力的高低。 　　（二）绩效管理中存在一定的差异。在绩效管理方面，中外方也存在不尽相同的地方，比如外方比较看重员工的个人能力，对员工进行绩效考核主要依据的是员工对企业所创造价值的高低，而中国则注重的是人情面子，他们不愿意打破集体的团结性，在进行绩效考核时大多采取的是传统的评估模式。有的管理人员怕得罪员工，在综合评定中也是给予员工考核合格的标准。外方在评估时会秉承公平、客观的原则，即便是管理者的亲属，只要没有做出业绩，在考核中仍然不能拿到优秀。对外国企业来说，上下级之间并没有明显的界限。外方则觉得员工若有月度内三次以上的