制衣洗水厂考察初步报告及改善计划通过对制衣洗水厂将近短期基层考察.doc

【新锐制作 皆为精品】 - PAGE 15 - 新锐精品文档 本文档整理分享于 CREATEDATE \@ yyyy-M-d H:mm:ss 2011-3-22 16:57:00 制衣洗水厂考察初步报告及改善计划 通过对制衣洗水厂将近短期基层考察，形成问题考察的初步诊断报告如下： 一、主要问题表现 1、组织体制上不尽合理，具体表现在： 1）各部门职责及岗位具体职责划分不明确，有模糊地带； 2）整体运作流程缺乏规范化设计，且缺少一个有主导能力的人来全面负责； 3）各部门之间交接工作标准不明确，以致合作沟通困难； 4）沟通合作平台急需建立，如月份总结与计划会议、工业工程会议、品质会议、早会等。 2、基础管理薄弱 1）没有建立SOP、SIP（岗位操作标准及检验标准）； 2）各部门没有规范的运作手册，即内部操作流程与规范，故执行力较弱，容易重复出现异常，影响整体运作； 3）现场管理的具体缺失： 交期：有发生推迟货期的异常发生； 效率：生产效率不高，没有合理的生产计划控制； 品质：没有成立专门的品管部门进行全程的品质控制； 成本：没有物料预算控制计划，物料丢弃现象严重； 6S： 不执行，现场比较凌乱，物料、工具、机器等摆放无序； 士气：员工对管理现状不太满意，除洗水工外，大部分员工对薪资不满意；基层干部对管理体制不太满意，合作态度与责任心不太强烈。 4）各部门的管理未能体现目视管理原则，看板没有得到有效利用，不能明确显示当时的生产状态。 5）异常处理机制未建立； 6）流转表单不太规范； 7）缺少统计分析、持续改善的管理方式。 3、人力资源管理薄弱 1）人员编制不合理间接人员偏多，比例偏高，岗位设置不尽合理； 2）工作职责有错位现象，划分不太合理，也未明确岗位工作规范； 3）没有配套的培训提升系统挖掘内部的潜力来提升效率； 4）没有有效的考核机制来衡量部门绩效及员工的工作表现，激励机制暂时空白； 5）员工的职级划分、职务名称设计、职位分析未进行事先的科学设计，导致目前的薪酬管理系统不尽合理； 6）员工关系的跟进处理机制不够成熟，员工的意见不能顺利上达，以致容易产生抱怨情绪； 7）没有统一、细致的厂纪厂规、奖惩标准； 8）现场工时、人员调配管理失当，导致洗水工资偏高，影响公司员工工资的整体平衡； 9）人力资源的配置与需求计划没有确定的标准，人员补充未处于合理的有序控制状态； 10）管理的透明、公平、、公正原则未能有效体现，员工有抱怨的情绪。 4、沟通合作体制、管理理念急待改善。 二、主要原因 整体运作流程未精心科学的设计，缺少一个能力全面的人员来主导负责； 缺乏集中统一的管理体制，即整体的管理运作没有科学规划、执行； 管理人员缺乏严格的训练、考核，班组管理薄弱； 合作沟通不畅，团队精神不够； 考核激励机制没有形成，未能激发管理人员与员工的积极主动性。 整体改善计划表（以下大部分工作可同步进行，需要5-6个月才能初步改善完成） 主要步骤 达成目标 具体内容和方法 计划耗时 备注 一、定岗定编 岗位设置合理，人员编制标准符合实际工作需要，同时符合最小人力成本获得最大效益原则，人员补充、调动有序 制作职位作业标准： 教导各级人员制作《公司各职位作业标准》； 初步掌握各岗位特性，特别是工作量。 7天 编写制作指引分发，分层修正 进行岗位分析： 主要是分析职责、工作量、素质条件等； 形成岗位分析总结报告。 3天 为整合人力奠定基础 形成初步编制： 从下至上，整合各班组、部门的人员编制， 整合间接人员； 调整生产员工数量。 3天 精兵简政，彻底消除官僚主义 整体组织结构重新规划： 确定各部门、岗位的合作隶属关系； 确定重点职责、权限、考核标准。 3天 减少部门数量，方便直接管理 执行职位作业标准： 部门职责、岗位职责明确划分， 同时形成各职位作业标准并生效执行。 5天 作为后续职务分析的基本前提 确定组织编制标准并执行： 确定各类人员互相的配置比例标准； 拟订人员增减程序。 2天 最终定员定编，人员进出、调动有序 二、内部管理规范化 1、各部门都有规范的操作流程和工作标准；2、整体运作流程的各分流程都有流转的共同标准；3、内部沟通合作流畅；4、现场管理有序，交期、效率、品质、成本、6S、士气有明显的改善，整体运作效益提升。 设计整体运作流程： 订立大方向的整体运作流程， 分解成二级流程（如样办流程、订单运转流程、物料需求及采购流程、生产流程等）。 3天 必须确定一个能够主导整体运作流程的、有全面管理能力的人员 设计二级流程： 编制各二级流程的操作标准， 对相关人员进行培训并执行。 14天 使各部门的相互合作有明确的对接标准，使这不会产生