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CFO谈判的策略 　　在上期专栏中，笔者谈到了CFO的主要使命是风险控制、价值创造和提高财务领导力。与国内众多迅速发展的产业一样，汽车行业也具有合资项目多、国际化程度相对较高的特点。因此，作为在具有上述特点行业供职的一名企业CFO，合资企业就成为了我们履行风控职能、创造价值、提升财务领导力的重要实践领域。 　　在我国的中外汽车合资企业当中，虽然中外双方的股比结构大多为50%对50%的对等结构，但由于合资企业的产品是外方输入的、品牌是外方的、技术是外方的，甚至管理有时也是外方的，所以导致了实质控制权不可能实现理论上的对等控制。在这种情况下，诸如关联交易、转移利润等与实际股比所得不对应的损害中方利益的事例就经常发生，而由于中方在产品、品牌、技术上话语权的低微，限制了我们的合理主张的实现，我们可以与外方博弈的领域也只限于财务和市场营销等几个仅有的领域。在这几个有限的领域当中，CFO能否充分履行主要使命从而赢得与外方的博弈，对于合资企业中方权益的保护就显得极为关键。而在维护中方权益博弈过程中，“谈判”则成为CFO规避风险、实践价值创造进而提高财务领导力的一个重要履职环节。 　　成功的谈判结果不仅会给企业带来一定可计量价值量的现金流或实际利益，更重要的一点是，我们会得到谈判对手的尊重，进而在合资企业提升中方的话语权。这个收获会对双方进一步的合作带来深远的影响，对财务领导力的提升有实际促进。反之则会给企业带来损失和风险。因此，要想成为一名出色的CFO，我们不仅需要掌握财务会计方面的专业知识，也要学会一些解决问题的商业头脑和商业技能，其中就包括非常重要的谈判策略。在这期，笔者想结合工作中经历的一些谈判案例，与各位同仁分享关于CFO谈判策略的几点体会。 　　第一，全方位地解读谈判对手。 　　《孙子兵法》云：“知己知彼、百战不殆”，对谈判对手的了解越多，就越能把握谈判的主动权，就好像我们提前摸清了对方的底牌一样，可以处于非常有利的主动状态，这一点在谈判中非常重要。 　　结合工作实际，在谈判前，笔者首先会对两个合作伙伴的民族与企业文化进行认真的解读。每个民族和每个企业的文化都有其优劣两个方面，为了达成有效沟通，需要对合作伙伴的文化有所了解。由于历史和地缘政治经济影响，我们东北亚的合作伙伴的优点是坚韧、执着、认真、内部团结、执行力强，但不足体现为多疑、善变、缺少合资经验，偏重于感性思维，对无约束力的非合作博弈履行率低；而来自欧洲的合作伙伴严谨、认真、守纪律、诚信、逻辑思维能力强，不足是固执、守旧、执行效率不高，同样缺少合资经验，偏重于理性思维。了解合作伙伴的文化对我们制定谈判策略与方法裨益甚大。我们在跟欧洲的合作伙伴谈判时，力求以严谨求效益，以柔克刚，以理克刚，来争取谈判的和谐。比如，曾经在我们的合资企业生产强度非常大的一个时期，当时中方提出希望增加工人数量或者提升加班工人的待遇水平，而外方基于成本的考虑始终不同意我们的要求。笔者授意工会负责人把工人每个月加班情况全部进行表格化、量化处理，并且与我国相关劳动法规进行对比，向外方阐述违反相关法律带来的严重后果后，外方很陕接受了我们的建议，从而保障了企业生产运营的稳定。而在跟东北亚的合作伙伴谈判时，笔者更注重灵活运用各种策略，既坚持，据理力争，但同时又投入更多的耐心，注意通情达理，掌握一定分寸。 　　其次，在具体事项谈判中，对手的利益诉求也是谈判前应尽可能去了解分析的一个方面。“心中有数”是谈判负责人制胜的关键，在分析对手的利益诉求时主要分析诉求是否合理、合规，对方获得利益的同时对合资企业、对中方权益正负两方面的影响的多寡，对方可能的弱点、瑕疵、缺陷，以及我方可能接受的底线等等。2008年，我们获得外方赔款补偿就是基于对对方利益诉求的充分分析的成功案例。当日寸’我们的合作伙伴犯了致命性的错误，他们在潜意识里将与我们的合资企业视为其在海外的子公司，在出售C公司股权时忘记了在合资公司我方还有50%的权益。在未告知我方，未征得我方意见的情况下将我们的共同资产与C公司签署协议进行了处理，合作伙伴于法于理都在与笔者的谈判中处于劣势。与此同时，合作方当时在中国市场―直表现不佳，在与我们合资前的几个合作项目基本失败。若与我们的合资项目再出现问题，它将彻底退出中国市场。因此，笔者相信，作为世界领先的汽车企业对方不会轻易放弃在中国的发展机会。抓住这两点，笔者告诉对方，贵公司在中国的最大利益是我们双方合资企业的生存与发展，为了你们的最大利益补偿合资企业8亿欧元是符合贵公司长远利益与最大利益的，而且由于你们的傲慢，在处理我们的共同资产时对中方的不尊重是需要付出成本的。因为抓住了对方的弱点、缺陷，所以最后外方签署并兑现了8亿欧元补偿协议。现在看来，对方的补偿保证了合资企业健康发展，推动了产品影响、品牌效应、市场