W公司生产管理优化的策略分析.doc

W公司生产管理优化的策略分析 　　【摘 要】本文以多品种小批量生产环境下W公司作为研究对象。通过对W公司现有生产系统所遇到的问题进行深入分析，总结出在制品库存积压严重、人员设备等待浪费严重、质量偏低、产品搬运浪费严重等问题，接着论述了产生问题的原因，最后对W公司生产管理根据精益生产理论进行优化，分别从基于成组技术的生产流程设计，生产流程标准化，建立产能协调机制，优化车间生产计划控制，建立综合效率评估机制，营造持续改善氛围等六个方面进行优化，以期能够更好地适应个性化需求市场环境。 　　【关键词】多品种小批量；生产系统；精益生产 　　客户对市场的要求跟随着经济的磅礴发展，发生了特别大的变化。客户对市场的要求不仅具有多样性的选择还要有个性特征，这样产品周期必须比较短；同时飞速发展的信息技术，致使企业间的竞争加剧，原来传统的大批量生产方式明显的不再适应市场。本文正是在这样的背景下，选取一家国有光通信电子制造企业W公司作为研究对象。W股份有限公司，是我国首家高新技术合资公司，同时是国内最早涉足光电器件领域的制造企业。本文试图通过精益生产的相关理论和方法，对于W公司现有的生产管理进行优化，使其更好地适应市场的需求，真正解决企业在新环境下面临的问题。再者，我国关于精益生产管理的研究应用有近十多年的时间，而且推广采用精益生产管理的企业，却是主要集中在国有汽车制造类等少数行业。现有的国有光电企业几乎还是传统的生产管理方式，W司在国有企业光电通信行业有举重若轻的地位，在其公司的实施，利于精益生产方式在国有光电行业的推广。 　　一、W公司生产系统的问题现状 　　公司为了实现高质量、低成本、快响应和重细节，通过各种方法与资源支持生产系统的改善，但效果甚微。通过对企业的深入调研发现，W公司生产系统的现状问题主要体现在以下四个方面： 　　1.生产现场在制品库存积压严重。在制品库存，顾名思义是指原材料已投入生产且未完成所有制造流程的在加工产品。由于在制品并未交付客户，过多的在制品库存会占用企业大量的资金与场地资源，甚至导致产品无法及时交货，从而引发客户抱怨、客户退货、产品报废等严重问题。W公司生产的光模块产品，其全制造的过程与周期现状如下：原材料仓库（10天）、芯片生产部（5天）、中转仓（1天）、管芯生产部（8天）、中转仓（1天）、器件生产部（7天）、中转仓（1天）、光模块生产部（7天）、成品仓（2天），共计42天，按照日产能15000支来计算，则停留在企业内部的在制品库存总量高达630000支（在制品库存量=15，000*42=630000支），占用企业庞大的资金与场地等资源。 　　2.人员、设备等待现象严重。W公司则在该方面存在较大优化空间，具体表现为：生产现场经常出现人员工作忙闲不均的情况，同一车间内不同工艺组间，有的工序忙的连休息时间都用来生产，有的工序则早早完成当天生产任务而无所事事。这一方面造成严重的劳动力浪费；另一方面也会影响员工士气。生产产品种类繁多批量小，导致多种产品在生产部上同时作业，频繁的产品切换会造成设备工装治具、软件程序、原材料转换现象，其过程中需花费大量的切换调试时间与人员熟练时间，严重影响正常生产，造成资源的浪费。 　　3.产品质量偏低，并且不稳定。W公司产品质量普遍偏低，并且工艺组、人员间都有较大的波动与差异。其产品生产工艺作业难度较大，据统计一名新员工从入职到熟练约需要3个月时间，而人员离职流动率较高（平均2.3%的周离职率），除了效率损失严重外，对产品制造质量也影响严重。 　　4.产品搬运浪费严重。产品搬运是一种不产生任何附加价值的作业，不仅会增加相关的物流场地、搬运人力、物料管理等浪费，并且搬运过程会对产品的质量有所影响，降低产品的价值。W公司生产现场是按照工艺专业化进行布局，其作业过程中物料的搬运与等待频繁，现场需要大量的运输人员与工具，占用车间场地，造成了极大的浪费，并且加工路线多次出现交叉现象。 　　二、导致现存问题的主要原因分析 　　1.生产流程设计不合理。W公司当前的车间生产流程主要是按照工艺过程进行布局，依照工艺专业化的原则将相同的作业台位、设备等布局在一起，以进行同工艺的产品加工作业。这种生产流程布局优势是工艺专业化水平高，单工艺组加工效率较高，系统有很高的柔性，可以应对产品种类的多变。但缺点是产品工艺路线复杂，在制品库存很高，生产周期长，且生产计划控制难度很高，难以及时判断当前生产瓶颈所在，系统整体很难达到最优状态，各工艺组之间等待加工和在制品堆积的频繁出现情况，导致劳动力严重浪费。虽然从产品工艺角度来看，整个过程包括工艺加工与必要的时间缓冲在内仅需要2.5天时间，但实际制造过程却占用了7天时间，甚至有不断上升的趋势。以工艺专业化为基础的生产流程，各工序组之间协调难度大，器件车间