MWTJ商务部经理绩效考核指标的体系的设计.docVIP

MWTJ商务部经理绩效考核指标的体系的设计 　　摘要：本文在分析MWTJ商务部经理绩效考核指标体系中现存问题的基础上运用关键绩效指标法（KPI）从团队指标和个人指标两方面分别对其进行了重新设计，建立了兼顾个人与团队的绩效考核指标体系。 　　关键词：商务部经理 团队 关键绩效指标法 　　MWTJ成立于2004年年初，是为中小企业提供信息化建设应用服务的公司。从2011年开始，公司战略由数量扩张转到效益优先，这就要求考核要更加科学和全面，由此建立新的绩效考核指标体系就成了迫在眉睫的问题。 　　一、绩效考核指标现存问题分析 　　第一，考核指标与公司战略目标脱节。目前公司的发展已经进入了成熟稳定期，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，但对商务部经理的考核却强调对个人和团队销售收入的考核，对行为性指标的考核并没有发挥实质性的作用，不能体现出公司目前效益优先的战略要求，同时也不能有效引导员工的工作行为。 　　第二，考核指标没有充分体现商务部经理的岗位职责。考核主要以销售收入和回款的及时性作为主要指标，并将这一考核结果运用于工资扣除，通过授课时数和员工架构的考核发一部分津贴，但这部分津贴非常有限。这样的指标体系单一且不能体现商务部经理的岗位职责，并明确地告诉经理们只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他指标都可以不去考虑。因此，商务部经理往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视了客户服务、团队建设、团队成员的业务技能的提升等岗位职能。 　　第三，定性指标形同虚设。虽然对商务部经理有团队战斗力、团队凝聚力、团队学习力等考核指标，但是这些指标在考核中往往由商务总监根据其对团队的整体印象给分，主观性强，缺乏明确量化的考核标准，难于把握，造成考核结果的不公平。 　　二、绩效考核指标体系重构 　　MWTJ现有的商务部经理绩效考核体系所存在上述问题直接反映出团队成员归属感缺失、工作效率因资源分配不公而参差不齐、客户服务质量无法得到保障等问题。对此，在设计MWTJ公司商务部经理绩效考核指标体系的过程中，将团队的理念引入考核体系，对各商务部经理的绩效考核不再以个人业绩为主，而是把与团队有关的考核指标达成情况作为一项重要指标纳入商务部经理个人绩效考核指标体系。 　　1.绩效考核的KPI分解 　　为确保MWTJ战略目标的实现，利用鱼刺骨法将公司战略目标进行分解，商务部的业务重点有四个维度，每个维度的具体内容如图1所示。 　　2.绩效考核指标体系的构建 　　（1）商务部团队指标的提取。为了有效地实现公司的战略目标，须将部门经理的行为导向为以团队业绩考核为主，而不是单一以个人业绩提升为重，要将其个人业绩与团队整体业绩挂钩，基于此，结合图1 部门KPI的要素分析的结果，对于团队指标的提取做如下分析：首先，考核整个团队的销售计划达成率目的在于督促销售任务的完成，最终达成公司的财务目标。另外，人均销售收入作为衡量一个团队战斗力的重要指标也被纳入团队考核中。第二，MWTJ商务团队客户服务目标实现的结果是客户数量的增加和客户投诉的降低。人均客户量的提高和客户投诉率的降低反映的是整个团队的客户服务水平的提高。第三，有效签单率考核的是销售人员在做业务过程中的有效开单能力，也就是回款能力，销售人员与客户签单后销售过程并没有结束，必须继续跟踪客户，直至账款打到公司账户。最后，IT服务行业在我国起步较晚，行业知识专业性很强，客户理解程度有限，需要销售人员在推销过程中不断与客户沟通、培训后客户才能理解，因此业务知识考试合格率作为团队考核指标很有必要。另外，一个成功的企业，除了要知道如何用知识武装员工外，更重要的是怎样使每一个员工将知识运用到工作中来，转化为生产力，让这些知识为整个企业所用，而对知识运用的程度正反映了团队成员学习质量的高低。因此团队人均合理化建议数、人均授课时数等指标也被纳入到团队考核中。综上，从商务部KPI要素中提取的商务部的团队指标如表1所示。 　　（2）商务部经理绩效考核指标的提取。因为MWTJ采用的是营销团队的销售模式，部门经理是团队最直接管理者和领导者。所以需要通过部门经理绩效考核指标的设计，在对销售人员工作的指导、销售人员之间的沟通协调以及销售团队建设等方面，激发部门经理的团队领导力，进而带动销售团队同舟共济，实现团队目标和团队绩效。在指标提取上，首先，为确保部门目标的实现，部门销售计划达成率、客户重大投诉处理效率和部门新增客户达成率等指标同样是从财务目标和客户目标来考核部门经理的重要指标。再者，销售人员直接接触客户，他们对于市场信息的了解是最真实最及时的，而这些信息对企业营销决策具有重要的参考价值。部门经理经验丰富，看问题更全面，而且部门经理对基层销售人员的工作日志负有检查和指导的责任，市场信息的获得也很容易，由部门经理来定期提交市场信息报告对公司