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不同组织结构下项目管理激励研究 　　2010年5月以来，苹果公司市值相继超过微软、中石油，2011年8月超越埃克森美孚，苹果以市值3300多亿美元，成为全球市值最高上市公司。苹果的成功，很多人归结于营销、技术和创新，其实苹果的项目管理激励对公司的成功起到了举足轻重的作用。在苹果公司，乔布斯推崇由精选的设计师、程序员和管理人员组成的小型“A级小组”，这种精简、高效的研发项目组，为苹果精准把握市场、高效研发、新产品快速推出和更新打下良好基础。总裁乔布斯追求其领导下的研发组织简单直接，并配以有效的激励和发展空间，最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权。 　　国内目前很多公司都在实行项目管理，然而很多企业对项目管理尤其是项目激励很不到位，下面是一个典型、真实的案例。 　　 　　J公司研发项目的烦恼 　　 　　J汽车是一家上市公司，下设中央研究院，有研究人员2000多人，研究院下设部门按照工艺设置开发管理部、整车设计部、动力设计部、电控设计部、变速箱设计、内饰设计部等部门，每个部有按照细分的工艺设置科。这样每个科都要对应几十种车型，分到每个研发人员，也要对应不同车型的项目研发，也就是说要对应不同研发项目。现在的项目管理方式是，每个新车型的研发有个项目经理作为项目负责人，将新车型分解到不同部门进行分开设计，开发管理部进行项目进度跟踪管理。具体分解到每个部的研发，由各部分解到研发人员。由于项目研发周期长，且为了共享资源，每个研发人员一般都对应多个项目。 　　现在令研发人员困惑的是，在项目上要对应多个项目经理，同时日常管理又在部门，这种多头管理令研发人员很困惑，在观点冲突的情况下，到底听项目经理的还是部门经理的呢？ 　　项目经理其实烦恼也很多。由于对研发人员没有奖金分配权，也不能决定研发人员的升迁，对项目管理感觉协调难度很大，感觉项目管理吃力，经常项目进度延期，研发质量也没有保障。 　　部门经理也是一肚子委屈。公司的具体研发在本部门，但是薪酬是按照人头拨付，研发人员虽然是绩效薪酬，可是很难跟具体项目挂钩。另外，承担了很多的研发任务，但是部门没有项目奖。 　　其实像J公司出现的项目管理的困惑是比较普遍的。项目方式已经涉及营销、研发、采购、制造、内部管理的方方面面。如市场的定位研究、产品推广计划、产品的研发、制造技术难关攻克、内部物流优化改造、企业年度财务审计等等，可以说每个成熟的企业已经离不开项目这种管理方式。 　　要做好项目管理的激励，首先要弄清楚不同项目管理的不同形式以及各自特点。 　　项目管理的主要组织形式 　　 　　一个好的项目管理，首先要选择一个适宜的组织结构。项目管理主要的组织形式有：职能型、矩阵型和项目型三种。矩阵型按照组织的正式程度又分为：弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵三种形式。不同组织结构项目管理特点见表1：不同组织结构的项目管理对比。 　　1.职能型组织结构：职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，在项目组下面进行职能机构设置。 　　2.矩阵型组织结构：即在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。 　　a)弱矩阵项目管理：弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。 　　b)强矩阵项目管理：强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。 　　c)平衡矩阵项目管理：平衡矩阵组织也称中矩阵组织：是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任项目经理。一旦专案结束，项目经理的头衔就随之消失。 平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。 　　3.项目型组织结构：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。 　　根据上面分析，我们知道J公司对于研发项目采取的是职能型组织结构，但是一个项目因为跨多个部门，其实质是矩阵式项目。这种项目组织的错误选择是后面项目激励困惑的源头。