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别拿管工人的办法来管理营销人员 企业是一个系统，一个个部门构成了这个系统，所有部门的正常运转才能确保企业有钱赚，企业的每一个部门，都分别承担着其特定的职能和工作目标，就工作内容和人员构成而已，部门之间存在着较大的差异性，但从管理角度来说，无论是那个部门，那个员工，都要处于被管理的状态下，作为企业高层管理者，你是否考虑到这样一个问题:　　由于每个部门的工作环境和特性不一样，所属员工状况也不一样，那么，从理论上来说，所采取的管理方案也应该是不一样的。最好是根据每个部门的特性来设计相对应的管理方案，这样才会确保管理绩效的最大化。　　而在现实中，许多企业的管理方案却是只有一套，一套管理方案来面对所有的部门和员工，最多只是在一些细节上有所变动(例如考核方式)，这种一刀切式的管理手段，自然是不可能适用所有的部门和员工，难免造成管理成本加大和管理矛盾增多，尤其是生产部门的工人和营销部门的营销人员，这两者的差别最大，采取同一种管理方式带来的危害也是最大的。许多企业的外部市场问题其根源就在这里，既是以管理生产工人的办法来管理营销人员。引起营销人员的不满，从而导致一系列问题的发生。在这里，让我们来具体分析一下，生产人员与营销人员在管理方式上的差别究竟在那里。　　首先，我们从这两种工作岗位的相关特性来进行分析对比:　　生产人员是属于定岗定责制，因为产能要求相对较为固定，生产部门里需要多少位生产工人的数量是比较固定的，很少出现人员数量的临时性加减，在管理上，生产工人的人员成本(直接成本和间接成本)是相对固定的，至少也是可控的，生产工人给企业带来的风险也是在一个大致的范围内。　　而营销部门的岗位数量却相对较为宽松，因为这市场一直在变，人员临时性的增加和减少并不少见，例如新市场的增加带来新增岗位，新增营销职能带来的新增岗位，营销区域的重新划分带来新增岗位等等。并且，营销人员的直接成本虽然较为固定，但是，间接成本可就不好说了，例如营销人员的差旅费用，业务费用等等，这还是小意思，企业里庞大的销售费用，基本上都是通过营销人员之手花出去的，这可就大了去。管理的针对性和有效性直接会导致这个间接成本的变化。　　在生产部门，工作环境相对封闭，生产工人们都处在同一个环境里，大家的收入状况都差不多，也比较稳定，工人之间可以拿来比对的东西不多，在这个前提下，工作氛围问题就显得很重要，而企业文化这个东西，其很大一个功能就是用来改善环境氛围的，所以，对企业的生产工人灌输企业文化，是有一定的实用价值，这可以优化内部工作环境，培养共同的价值观，　　而营销人员更多的时间则是处在企业之外，处在一个开放的工作环境中，甚至每位营销人员所处的市场环境还不一样，大家的收入也不一样，这里面可比对的东西可太多了，例如企业外部环境和内部环境的比较，每个市场之间的比较，所属客户的比较，业务量的比较，个人收入的比较等等。在这个前提下，向营销人员灌输企业文化，其意义就不大，甚至还能引起营销人员的抵触情绪，企业高层管理者所要做的，是给长期奔波在外的营销人员创造一个”家”的感受，通过一些实际的措施和服务提供(例如销售后勤工作系统的有效对接)。让身心疲惫的营销人员在回到企业后，感受到企业的温暖，而不是把企业文化这种东西拿出来向营销人员宣教。　　生产工人长期处在企业内部，所处的环境较为封闭，个人提升的着眼点往往也习惯性的定在企业内部，属于内部成长， 由于内部稳定性强，生产工人在乎的是自己在企业的地位，追求自己在该企业的稳定性。所以，在管理上和生产工人可以谈忠诚度，美化和宣扬生产工人对企业的忠诚度，这种对企业的忠诚度也是生产工人所想要的，两相情愿，两全齐美。　　而营销人员身处企业外部，环境开放，很容易接触到其他企业，续而形成本企业与其他企业之间的比较，例如工资待遇，管理思想，工作环境，发展空间等等，这些比较不断的刺激着营销人员，使得他们要追求更加丰厚的工资收入，更加宽容的管理思想，更加良好的工作环境，更加广阔的发展空间~~~~~~~~。营销人员的发展方向不一定局限在本企业内部，而是扩展为更多的企业。　　身处商业环境，营销人员的价值观念很强，以及价值交换概念。营销人员很在乎的的自己的价值被发现，被发挥，被证明，被承认。可以换取到对等的利益回报。并且，还得持续取得更大的收获，由此，企业的高层管理者在面对营销人员时，则要谈他的身价，当然，这个身价是由其业务能力和业务成绩带来的。　　以上只是生产工人与营销人员在部分方面的差异分析，通过这几点，我们不难看出，生产型员工和营销员工是完全两种不同的工作状态，从管理绩效最大化的角度来说，理应采取两种不同的管理方式，但是，目前许多企业却是用一套管理方式来管理这两种存在不同管理需求的员工，导致出现这样那样的管理矛盾，有些企业虽然在管理制