东航集团战略选择问题分析及对策的探讨.docVIP

东航集团战略选择问题分析及对策探讨 　　[摘 要] 战略选择影响一个企业的生存与发展,战略选择的成败对企业成功尤为重要。东航作为中国三大航空公司之一,如何站在战略选择高度重新审视现有战略资源和内外部环境变化,并适时做出战略调整以保持和提高其竞争优势,是东航亟待解决的问题。本文通过探讨东航“集体返航事件”及其影响,分析东航战略选择的问题及其因素,尝试在东航基本战略选择、竞合战略选择、并购战略选择、组织文化战略选择和薪酬战略选择提出相应的对策以供参考。 　　[关键词] 战略选择 问题分析 对策探讨 　　 　　一、引言 　　 　　东方航空集团公司(简称东航,下同)是我国三大航空公司之一,从2003年东航兼并西北航空和云南航空开始,东航进入了漫长的整合期。1997年6月至今的10年时间里,东航已经换了6届领导班子、4任董事长、6任总经理,平均每位总经理在任时间只有1年多;在此期间,东航经历了包头空难,飞行员集体辞职,引入战略投资者被否等事件,经营业绩大幅下滑。2008年3月31日的东航“集体返航”事件再次将东航推到了公众和媒体讨论的浪尖。受该事件影响,东航客座率已经由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西双版纳、昆明至丽江等航线,是东航在客座率与收益率双高的黄金航线。初步估算,东航的间接损失在四亿元以上。此外,该事件对东航更深层次的影响还有待观察。诚然,影响一个企业的成败是多个因素共同作用的结果,学术界对“东航集体返航事件”的解读呈现多层次和多角度的分析:比如从民航宏观决策、法律、企业管理、职业道德、危机管理等角度来探讨。而公司战略选择对企业的成败具有决定性影响,例如国航引入战略投资者国泰航空使其成为中国民用航空领域领先者;美国西南航空专注低价支线航空业务成为全球航空业的标杆。因此,从战略选择的角度对“东航返航事件”进行分析进而找出东航战略选择层面的问题及其对策,以期能对其保持和提高竞争优势提供一些参考。 　　 　　二、东航集团战略选择的过程及问题分析 　　 　　1.东航集团战略选择的过程分析 　　东航战略选择的过程可简要归纳为面向世界、组建集团、改制上市和联合兼并四个阶段。1988年东航诞生后,其战略选择是面向世界,布局美国、欧洲航线;1992年东航经批准组建航空集团,其战略选择采取多元化经营战略;1997年东航战略选择提出“股份制改造”战略并先后在纽约、香港和上海上市,拓宽了融资渠道;从1999年起,东航战略选择实行联合兼并战略,至2003年东航先后兼并5家航空公司,成为中国三大航空公司之一。目前,东航战略选择体现在以下方面:首先,东航总体战略选择从单一建立“上海航空枢纽港”为核心向以东西向为主、立足国内、连接海外,构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主、城市对航线为辅的航线网络的战略。其次,东航发展战略选择是集团相关多元化、经营专业化战略,即专注于内部业务整合,通过主辅业的剥离,使各公司的资产和经营更为专业化。最后,东航的战略目标选择是近期以航空运输主业一体化为契机,初步形成上海航空客货枢纽;中期以上海为轴心的中枢网络运营模式,构建航班波,完善航线网络结构;远期以航空运输业为投资方向,以资本运营为经营方式,逐步成为具有先进管理水平和国际竞争力的航空运输集团。 　　2.东航集团战略选择的问题分析 　　(1)东航基本战略选择问题分析 　　东航战略选择提出从单一战略选择向构建干支线相互连接的航线网络战略,但没有从内外部环境考虑,对核心航空业务如何管理、组织战略执行力、高层管理团队的稳定性、运营成本控制等方面提出具体对策。一是航空业随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快,航空运输业也出现了全球化发展趋势。东航在这一趋势中体现了产业规模小、市场结构分散、经济效益差、市场占有率低;二是东航在发动“上海保卫战”后,各个事业部缺乏强有力的战略执行力,没有达到在上海航空运输市场占有率40%的预期战略目标;此外,运力抽调也影响到各分、子公司正常的航班波段,降低了航空运输总体市场份额;三是东航高层管理团队频繁更替导致了全局动荡、政策多变,使东航管理团队缺乏长期共同目标,对管理者的个人成长和公司的长远发展极为不利,给企业发展造成了不可估量的损失;四是受国际油价大幅攀升的影响,航空公司运营成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司运营成本,但因为欠缺实际操作经验,东航也可能出现47亿元左右的巨亏;另一方面,据万事达咨询机构国内航线中,大约70% 适合展开低成本航空服务。低成本航空公司通过统一机型、二级机场、简化服务和降低销售费用等策略与国有航空公司在该目标市场进行竞争。 　　(2)竞合战略选择问题分析 　　航空业有着两个发展趋势:其一是动态联盟,通过合作、结盟和兼并等方式来达到双赢局面;其二是寻求市场差异进行