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企业继任管理者培养的模式的探讨 　　摘要：充足的继任管理者储备是企业发展的重要保障，本文作者通过分析目前企业继任管理者培养中出现的问题，进而提出继任管理者培养的改进模式。 　　关键词：继任管理者 培养模式 　　企业继任管理者，是指在企业部分关键管理岗位上，为未来发展储备的继任者，他们因在本职岗位上表现出优异的绩效，具备更高的管理潜质，同时认同企业文化而入选继任计划中。继任管理者培养是一项战略性的人力资源管理活动，是通过对继任管理者的储备、培养使他们能胜任下一阶的管理岗位，并且顺利晋升到相应的岗位。 　　一、继任管理者培养的重要性 　　凯洛格（2010）一项对中国CEO的调查显示，人才供给不足已经成为企业面临的三大挑战之一，而领导力的培养超越了产品/服务/管理创新，成为企业面临的最大挑战。因此，人才供给，尤其是管理人才的供给成为企业制胜的关键。继任管理者作为企业未来管理人才供给的重要来源之一，将会在以下几个方面产生效果。 　　（一）保证人才供给 　　当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。 　　1、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。 　　2、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现“鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。 　　3、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，CEO担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。 　　因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而解。 　　（二）有利于公司文化的传承 　　内部培养的继任管理者熟悉且认同公司文化，能够有效的传递公司文化与价值观，尤其对于处于扩张期的企业尤为重要。内部培养还是外部引进，内部培养和外部引进的比例是一家公司的基本人才政策，这与公司的战略决策相关。当某些人才内部无法培养或者培养成本过高时，会考虑从外部引进。外部引进的高端人才在为企业带来新的理念、方法和技术的同时也会冲击企业原有文化，而且，中央电视台对话节目曾讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。因此，从国内外较为长寿的企业经验看，内部培养比例都远高于外部引进比例。 　　（三）打通职业发展通道 　　启动继任管理者培养计划相当于为员工提供了一条职业发展快车道，就翰威特近几年中国员工敬业度报告显示，职业发展已经成为影响员工敬业度最重要的因素之一，因此，继任管理者培养有利于提升员工敬业度。 　　（四）促进人力资源管理的升级 　　中国人力资源管理正在进入第四个发展阶段――人才管理阶段，前三个阶段分别是人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。人事管理以“人事档案”为中心，主要负责基础的人事工作。人力资源管理以“岗位”为中心，开始建立人力资源管理的六大模块职能。战略人力资源管理以“公司战略”为中心，强调以业务合作伙伴的身份提供人力资源管理的服务。但是人力资源管理与战略人力资源管理均看重人力资源管理的流程，并且人力资源各职能的活动存在割裂的情况。而人才管理以“人才供应”为中心，强调将人力资源作为一个完整的系统，对“人”与“人才”进行区别管理，以实现人才的及时供应。继任管理者培养项目是实现人才管理的核心，做好继任管理者培养便能带动公司人力资源管理的升级换代。 　　二、继任管理者培养的现状 　　国内企业对于继任管理者的培养现状如何呢？本文作者在A公司3年的继任管理者培养实践的基础上，结合北森研究院?中国人民大学劳动人事学院（2010）联合调查以及自己与大量同行交流的结果，发现绝大部分国内企业并未启动继任管理者的培养，他们仍然在以过往被动的人力资源管理方式、人事管理方式管理关键管理岗位人才，甚至根本忽视对关键管理岗位的关注。在已经启动继任管理者培养的企业中，大概会出现如下常见问题。 　　（一）供给人才与企业需要不符 　　虽然企业已经启动了继任计划，选择了一批继任管理者，并对继任者进行了培训，但很多企业经常会出现继任计划中的储备管理干部与企业实际岗位空缺不符，企业在继任培养中投入了巨大成本却无法实现人才的产出。造成这种状况主要有以下原因： 　　1、人力资源部在启动继任管理者培养计划时并没有对企业未来的人员需求进行分析，也没有对组织现有人力资源进行有效的盘点，在没有人力资源规划的前提下启动培养计划，因此最常见的一种做法是直接启动甄选，往往导致公司人才