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企业战略执行的研究 　　 ［提要］ 在日益激烈的市场竞争中，为了取得竞争优势，企业管理者们积极参与并制定企业的战略规划。本文通过调研数据分析我国企业战略执行现状，提出平衡计分卡管理工具，并在分析平衡计分卡运用过程中存在的困难基础上，提出有效运用平衡计分卡的方法。 　　 关键词：企业战略；战略执行；平衡计分卡 　　 中图分类号：F27 文献标识码：A 　　 收录日期：2012年2月25日 　　 随着世界经济全球化、一体化的发展，我国企业竞争压力愈来愈大。于是企业管理者们都在寻求企业发展的最佳路径，纷纷研究并制定企业的战略规划。然而，很多企业虽然制定了与企业自身资源配置及外部环境相匹配的战略，可最终结果却未能如愿。在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数情况下，70%的问题不是战略不好，而是执行不力。可见，正确的战略固然重要，然而有效的执行才是关键。 　　 一、企业战略执行是企业面临的重大挑战 　　 为取得竞争优势和企业的发展，企业管理者总是善于为企业制定宏伟的战略规划。但是，对于战略执行的过程和结果，却有很少企业能够进行清晰高效的管理。《哈佛商业评论》做过一项调研，通常企业只能获得其财务承诺结果的61%，即其战略目标没有完全实现，更为严重的是，有半数的企业管理者坦承并不知道问题出现在哪里。 　　 2006年8月博意门咨询公司精心策划组织了中国企业战略执行情况调研。此次调研要求企业的管理者就管理领域十项问题的重要性用1～5进行打分，5分为最重要，1分为最不重要。统计结果如图1。（图1）从图1中可知，战略执行是所有评分中唯一超过4.5分的，即企业管理者们认为最重要的问题，从而成为目前我国所有类型企业所面临的最大管理挑战。 　　 二、企业战略执行的障碍 　　 （一）企业战略未得到明晰的诠释。当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释战略时，企业的战略就无法实施。如果企业中意见分歧，对企业战略的真正意义没有共识，那么不同部门就会根据他们自己对战略的理解采取不同的行动。由于这些行动不能够与企业战略紧密衔接，因此它们既不能整合，也不能积累。据调查，有59%的高层管理者认为自己十分清楚如何实施企业战略，而有这种理解的中层管理者和一线人员却只占7%。 　　 （二）企业长远战略目标未能转化为部门、团队及个人目标。现实中，部门中的团队和个人往往将自己的目标锁定在达到部门的财务和战术目标，而忽略实现长远战略目标能力的培养。据调查，74%的高层管理者表明他们的薪酬与企业的年度目标挂钩，不到1/3的人表明他们的奖金与长期战略目标挂钩，而且更重要的是，在基层员工中只有不到10%的中层管理者和一线员工的奖金与长期战略目标挂钩。正是这种严重的脱节现象，导致了企业的战略难以在员工中贯彻执行。 　　 （三）企业战略与资源分配未能衔接。目前，许多企业的长期战略规划和短期（年度）预算编制是两个分开的流程，这样就导致了企业的资源分配与优先考虑的战略问题相互脱节。因此，行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合，也是企业战略不能有效实施的关键因素之一。 　　 （四）缺乏对战略实施情况及成效的反馈。目前，绝大多数企业管理系统只能提供短期的经营业绩反馈，而且其中大多数是财务衡量。企业很少、甚至完全不花时间审查战略实施与成效的指标。这样企业无法得到战略的反馈信息，没有反馈，企业也就无法进行战略检验和学习，企业战略也就无法得到有效执行。 　　 三、运用平衡计分卡成功实施企业战略 　　 （一）平衡计分卡。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系，可以说是一个相互影响的循环过程：企业良好的财务效益更多的来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。平衡计分卡是在企业战略实施的基础上形成的，所以将平衡计分卡中的四大核心指标统一也是企业的发展战略。图2说明了四大核心与企业愿景和战略的关系。（图2） 　　 平衡计分卡使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。以前许多公司采用形形色色的具体业务指标是由下而上产生的且来自特定的程序，而平衡计分卡测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。平衡计分卡要求经理从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分卡则可以充当公司当前及