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战略管控体系三个体系和五个支撑
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战略 HYPERLINK /cp/ \o \t 管控体系——三个体系和五个支撑
基于 “ HYPERLINK \o \t 华彩四层级战略”,我们进一步提出“ HYPERLINK \o \t 华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
????????????????????一、三个体系
从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求:
一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有:因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失,等等。为此,母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创造更多的价值,这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括:招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利,等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”,既能赋予子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此,为了实现母公司对子公司的有效控制, HYPERLINK \o \t 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台
作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、 HYPERLINK /cp-16/ \o \t 人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。
集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中,集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想,是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时,一般侧重于构建企业的产业发展线,属于集团的经营战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施,离不开各种支持性战略的配合实施,即构建集团的支持性战略,以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划中的“战略”部分,而支持性战略通常就是指 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划中的“规划”部分。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、 HYPERLINK /cp-16/ \o \t 人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用,与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统,而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划设计时,通常都要考虑到组织结构和 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略之间的关系,即组织结构必须与集团的战略相适应,只有对组织结构实行相应的变革,才能推动战略的战略实施,为了说明问题,我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
战略规划的十大陷阱:
(1)高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。
(2)高级管理层过于关注当前事务,所以在长期规划上投入的时间远远不够,而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。
(3)没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。
(4)没有适度参与主要员工的规划过程。
(5)没有将计划当成衡量管理业绩的标准。
(6)没有营造一种与规划相容(而不是相斥)的公司氛
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