战略管控体系三个体系和五个支撑.doc

PAGE PAGE 11 战略 HYPERLINK /cp/ \o \t 管控体系——三个体系和五个支撑 基于 “ HYPERLINK \o \t 华彩四层级战略”，我们进一步提出“ HYPERLINK \o \t 华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。 ????????????????????一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制， HYPERLINK \o \t 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、 HYPERLINK /cp-16/ \o \t 人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划中的“规划”部分。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、 HYPERLINK /cp-16/ \o \t 人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织结构和 HYPERLINK /cp-12/ \o \t 集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。 战略规划的十大陷阱： （1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。 （2）高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。 （3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。 （4）没有适度参与主要员工的规划过程。 （5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。 （6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛