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全员目标成本管理考核的体系的研究 　　近年来，全员目标成本管理在企业成本控制方面的积极作用在理论界以及实践界都得到了有效地论证，石油石化行业已经开始将全员目标成本管理、全面成本预算管理在各油田企业进行推广，成为应用范围最广、使用最多的管理方法。但在其使用中还存在一系列问题，如成本预算缺乏准确性，对成本的考评不够合理等。目标成本考核是落实全员目标成本管理的重要环节，是企业绩效考核的重要组成部分。因此，本文以中石化管道公司实施全员目标成本管理为例，就其目标成本的考核体系构建进行研究，并给出了实施建议，为石化企业的成本管理提供一定的参考。 　　一、中石化管道公司成本考核存在的问题 　　中石化管道公司全员目标成本管理的独特性表现在：全员参与是成本目标制定与实现的核心；“全员”的概念实质上包括了全部方位、全部员工以及全过程的管理；需要全面管理与重点管理相结合，即在全面管理的基础上重点抓那些支出数额大、支出波动性比较强的成本项目；成本管理方法体系的系统化，构建“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的方法体系；全员目标成本管理的本质是激励员工主动的管理创新和技术主动。 　　中石化管道公司的主要业务是油气储运、油气管道规划等，不同于石油、天然气的勘探、开采或石油炼制业务，但中石化对管道公司的考核并未考虑其经营特点，而是采用统一的经济责任考核，尽管现有的考核体系也有效地调动了员工对成本管理的积极性，但也存在一些问题： 　　（一）考核目标单一，未充分反映成本控制效果 目前，管道公司在开始推出的全面预算管理、目标成本管理的过程中，建立了各级成本管理控制考核体系，但其主要目的是为了年终奖金的分配，对成本的考核缺乏过程控制，管理作用得不到体现。 　　（二）考核指标确定缺乏科学性 目前对于成本支出的考评不够合理，奖惩不够充分。分公司对输油处的考核以利润总额（40%）、单位完全费用（20%）、 EVA（30%）、人工成本利润率（10%）为主，而这种考核指标体系没有结合储运行业的特点，没有考虑到有些输油处无法自主决定输油产量、输油价格、甚至是结构性输油成本的运营特点，缺乏一定的科学性。 　　（三）员工参与程度不够 现有的考核体系从成本的制定、核算、控制到考核，都不能反应出各单位和每位员工主观努力的结果，因此就难以调动员工参与全员目标成本管理的积极性。 　　（四）考核结果未能充分利用 一是考核重结果轻过程，在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致企业过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展；二是未能将考核的结果和奖惩措施有效结合起来，最大限度地调动员工的积极性。 　　二、全员目标成本考核体系构建 　　针对中石化管道公司在实施全员目标成本管理中存在的问题，就构建全员目标成本考核体系提出如下思路： 　　（一）全员目标成本考核指导思想 全员目标成本管理以突出效益，对标管理，持续改进，正向激励为原则，建立“分级、分层、分岗位”的目标成本管理考核体系。分级是指分三级考核：一是输油处对二级单位（各职能部门及站队）的考核；二是各部门、站队对班组的考核；三是各班组对员工的考核；“分层”是指不仅要对全员目标成本管理的执行结果从定量上进行考核，而且还要对全员目标成本管理的执行过程等定性问题进行考核；“分岗位”是指按岗位对员工进行考核。构建的考核体系如图1所示。全员目标成本管理成功与否的一个重要因素就是在于是否建立了科学、合理的绩效考评制度。统一、具体、可操作的全员目标成本管理考评体系，为实现工效挂钩、绩效评价提供依据；为激励员工充分发挥其智慧和创造力，不断为企业发展做出贡献。 　　（二）全员目标成本考核指标体系 具体如下： 　　（1）输油处对二级单位的总体考核。对二级单位的考核，系指企业对基层单位、机关职能部门成本管理工作的总体考核。其考核主要有两个内容：一是目标成本执行结果考核，二是目标成本执行过程考核。目标成本执行结果指标包括总成本预算差异率、成本均衡性及关键单项成本差异率；目标成本执行过程指标包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设。各项考核内容的权重划分如表1所示。 　　一是目标成本执行结果考核指标。包括： 　　各责任单位总成本预算差异率Rtc，是指日常的运营管理成本、动力能耗成本及专项成本，计算公式如下： 　　总成本预算差异率Rtc=（实际总成本—预算总成本）/预算总成本*100% 　　成本均衡性Rac，是指单位运营管理成本及动力能耗成本的均衡性，成本均衡性有按月和按年考核两种，其计算公式如下： 　　月成本均衡性Rac=（当月实际累计成本—当月累计标准成本）/当月累计标准成本*100%。 　　年成本均衡性Rac=每月成本均衡性累计/12 　　关键单项成本差异