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企业员业内部激励的研究 　　摘要：企业发展动力问题既是一个传统问题，也是一个现实问题。尤其在企业平均寿命不断缩小的情况下，研究这一问题更显重要。除了来自于企业外部的动力之外，企业内部自身的动力对企业发展更具有决定意义。企业内部动力产生或提高的基础是企业员工，包括企业家、管理人员、研究开发人员、生产销售人员等等。如果企业内每一位员工都有强劲的冲动、向上的意识和欲望去学习、工作，那么企业内部就会充满生机与活力。达到这一目的应该采取的措施就是实施有效的内部激励。 　　关键词：激励　内部市场细分　差异化激励策略 　　 　　1　问题的提出 　　 　　在知识经济时代，很多企业尤其是服务企业都已经意识到，企业必须实施内部激励克服导致企业运作低效率的障碍，但是，大多仅仅局限于一般化的培训、沟通、奖励等手段的应用。实际上，这仍然是将员工看成一个无差异的整体，实行的是大规模激励策略，缺乏对内部市场的细分以及差异化、一对一的激励组合策略。这种“one size fits all”的激励模式必然使激励的效率低下，严重影响企业的运作效率以及发展动力。21世纪企业新的激励行为需要首先细分内部市场，然后针对性地提出相应的激励方法，实施差异化的激励组合策略。 　　 　　2　员工行为与内部市场细分 　　 　　内部市场细分的方法很多，可以根据人口统计变量(性别，年龄、种族、籍贯、收入情况、婚姻状况、教育背景等)对员工进行细分。但是，这些人口统计变量并不能完全决定员工的实际行为，仅仅依赖人口统计变量对员工进行细分是不够的。另一种员工细分的方法是根据员工在企业中所处的层次，将员工分为高层、中层、基层员工或是根据员工与顾客的接触程度将员工分为一线员工、为一线员工服务的二线员工，后台辅助员工，这两种分法也不是没有缺点，因为同一类的员工可能需求迥异，而不同类型的员工实际的需求与行为特征的差异可能并不明显。 　　以上这些细分方法仅仅依赖描述性因素(而不是因果性因素)，而这些描述性指标并不能对员工的实际行为进行准确的预期。内部市场细分的标准必须是员工的实际行为，只有员工的实际行为才能有效地体现其实质差异。当然，分析员工行为又必须将员工的实际行为与企业要求、顾客期望联系起来，考察其实际行为表现达到企业期望的程度。如果没有达到，那么就是值得关注，需要进一步分析原因(是员工努力程度不够还是能力太低)以便企业进一步实施内部营销组合策略。深入的评估员工的实际行为可以发现，员工行为表现最终与这样两个维度有关：行为的努力程度和行为所体现的能力大小。这样，根据努力程度和能力大小这两个细分变量，可以将员工行为表现纳入以下四个象限，如表1所示： 　　第Ⅰ象限的员工属于“不满型”，其行为表现主要由于主观努力程度没有达到最大可能而导致。第Ⅱ象限的员工属于“杰出型”，此时员工能力较高且努力为顾客服务，是一种理想状态。第Ⅲ象限的员工属于“勤勉型”，其行为表现主要由于才在客观能力上的差距，例如员工不能对顾客的咨询很好的答复即属于这种情况。第Ⅳ象限的员工属于“问题型”，其行为表现由于主观和客观两方面原因造成，即员工既然缺乏能力也不努力，这一象限最成为问题也是最值得关注的领域。 　　应该指出的是，我们这里所说的员工行为细分，他不仅针对个体，而且还针对团队。例如，有的团队可能是杰出型，有的团队可能是问题型，细分市场并非越细越好，只有在极短的情况下才需要细分到个体，有时只需要细分到团队就有很高的经济价值。 　　 　　3　差异化激励策略 　　 　　3.1第Ⅰ象限“不满型”首先，加强对员工激励的力度或者使其激励相容。这里的两类激励并不完全一致：加强激励力度是为了激发员工发挥最大潜能，针对的是员工努力的绝对程度低；而使激励相容针对的是员工努力的方向与企业的目标不一致，其目标是为了调整员工努力才的方向与企业目标一致。企业可以在对员工行为调研基础上针对不同的情况采用不同的方式：一方面，如果是员工努力绝对程度低，实施内部营销就可以用物质(如金钱、保障等)和非物质因素(如工作的成就、内涵、责任等)来激励和满足员工。另一方面，很多情况员工的努力方向和企业目标不一致，导致行为表现没有达到预期，这往往是缺乏相关信息造成的，此时应该沟通管理，这可以从两方面进行：一是加强企业内部员工之间的互动沟通，包括上下级沟通，同级员工之间的相互沟通以及部门之间的整体沟通等。二是加强企业员工与外部顾客之间的互动沟通。 　　其次，针对员工努力程度低，有时需要对员工的行为表现进行持续不断的监督，从而对于员工的行为信息有准确的把握，减少双方的信息不对称，此外，对于一些“不满型”员工，如果激励和监督成本太高，企业应当解雇，同时雇佣一批合适的有能力能胜任的员工来补充。 　　3.2第Ⅱ象限“杰出型”对处于这一象限的“杰出型