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产品竞争经营的模式要径分析 　　摘 要：在管理的实践中，影响产品竞争的经营模式有多个基本的要素：赢得产品竞争、以产品竞争力的业务经营、核心与外围的组织结构、产品竞争力问题。赢得产品竞争是最基本要素，文章仅分析这种竞争策略，以期为成长中的中国企业作一些指导性分析。 　　关键词：产品 产品竞争 经营模式 　　中图分类号：F273.2 　　文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2014）05-048-02 　　企业由盛及衰到底有没有规律可循？企业经营是否存在有效的基本范式？如果存在，就可以作为企业经营的蓝本。对这个问题的解决对我国企业而言特别需要，因为我国企业的管理实践水平实在相对较低，机械模仿国外优秀企业的做法往往不得要领而难有成效。 　　管理的实践研究表明，在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：基于产品竞争的经营模式；基于资源优势的经营模式；基于市场机会的经营模式。其中，基于产品竞争的经营模式是层次更高、优势更加明显，也是我国企业转型升级的目标模式。世界500强企业英特尔、谷歌、苹果、三星、高通、、通用电气、3M、宝洁、波音、强生（JJ）、辉瑞、、西门子、雀巢、巴斯夫、宝马、博世等等，都是基于产品竞争的经营者，苹果公司更是全球典范，主要在iPod、iPhone和iPad等产品上取得巨大成功。 　　在管理的实践中，影响产品竞争的经营模式有多个基本的要素：赢得产品竞争、以产品竞争力的业务经营、核心与外围的组织结构、产品竞争力问题。赢得产品竞争是最基本的要素，如何实施这种竞争策略，值得我们深入研究。 　　一、获得产品竞争优势 　　赢得产品竞争至关重要，它是企业整个经营大厦得以建立的基石，也是其取得显著成功的根本原因所在。从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财富世界500强（Fortune 500）前列。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，“枝叶”自然枯萎――如今的摩托罗拉、诺基亚、黑莓、柯达、惠普、雅虎，在先期产品优势丧失的过程中，没有推出新的、有竞争力的产品，无论过去是多么辉煌，都毫无例外地走向了衰败。 　　产品本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和对于需求的洞见。技术是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入市场需求的产品更易流行――福特T型车和苹果iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然与其管理者对市场需求的洞悉有极大的关系；与之相对的，技术领先而失去市场，归于失败的产品比比皆是。 　　要赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。途径之一：实行蓝海战略，这意味着开拓与现有竞争对手完全不同的全新领域，提供市场上前所未有的价值，企业创造市场需求。历史上诸多卓越企业如索尼、柯达、微软、谷歌、英特尔等在其巅峰期的成功莫不是源于这点。途径之二：在别人技术或产品基础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品――盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方式和产品创新体系的效率及速度竞赛――英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿迹。产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势丧失的速度越快，企业的创新需求越大。产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现――实践中，很多企业是将这两种方式结合使用。自主研发方式，要求企业要能获取技术和洞察需求，并构建高效的集成技术和市场需求的产品研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，资源共享等。技术和需求洞见的来源可能多种多样，以需求为例，优势的公司领导、内部员工、客户或其他外部主体都可能是创新者。自主研发体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。收购是另一种有用的新产品获取方式。思科公司是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白，从1993年开始第一起收购至2008年，思科将12