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企业价值链成本管理的模式的研究 　　[摘 要]随着经济网络化、知识化和全球化，企业竞争范围扩大到整个价值链，传统的成本管理模式已不能适应现代企业对成本管理的要求，将价值链的思想引入到成本管理中，有助于企业更客观、清晰地得到企业成本信息，从战略高度对企业成本进行全面的动态的管理。本文针对传统成本管理模式的局限性，从时间、空间维度出发，在价值链分析法的基础上构建企业的成本管理模式。 　　[关键词]价值链 成本管理模式 作业成本管理 　　 　　作者简介：盛?f洲，湖南农业大学商学院会计系。 　　 　　由于信息技术、知识经济全球化的发展，以及科技创新的强力推进，企业所处的环境已发生了剧烈的变化，从而使企业的竞争因素也发生根本变化，企业竞争的重心从一味地强调产品的质量价格转变为向消费者提供最大化的满意和服务，企业的竞争范围从单一企业的竞争已扩大到多个相互联系的企业之间的竞争，企业竞争的内容从单一的价格竞争转变为价值竞争。在新经济环境下，创造和传递价值成为企业最根本的任务，同时在价值的生产和实现过程中，产品生产者与其供应商、分销商、服务商及最终用户之间形成相互依存的关系。企业目标由追求自身利益最大化，逐渐转移到整体价值链效益最大化上来。这些因素的改变对企业成本管理产生了巨大的影响，传统成本管理模式的弊端日益彰显。 　　 　　一、传统成本管理模式的局限性 　　 　　（一）成本管理范围局限于生产活动中的成本 　　传统观念中，只要提起“成本”，大多数管理者都会自然而然地想起生产，狭隘地把成本限定于生产成本。这种观点显然是与企业经营活动的现实状况不一致的，它的直接后果就是使得企业在成本管理过程中只注重对生产过程中的人力、物力资源的消耗及各项费用支出进行控制，而忽视了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后的营销成本的控制。 　　（二）成本管理缺乏联系的理念 　　企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务一系列活动环环相扣连缀而成的价值链，企业的成本管理不仅是对各个环节的管理，更要关注各个环节之间的联系，追求整个价值链成本的最小化。而在传统成本管理中，企业往往将注意力集中于某“点”，即价值链中某个具体环节上，追求某一环节成本的最小化，而忽视了企业整个价值链中各个环节之间的相互依存性。建立在“点”层面上的成本管理理念实质上是一种片面的观点，因为价值链中某一环节的成本最小化并不意味着其下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链成本的最小化。 　　（三）成本管理缺乏动态性 　　随着企业建成投产，企业就实施了相应的成本管理。在实践中，企业的成本管理模式一经确定，往往成为企业后续生产经营过程中众多经营管理者的信条，成本管理模式一成不变，成为“静态的凝固”，缺乏动态性。而企业的经营环境却是不断发展变化的，如果企业的成本管理模式不随之做出相应的调整和创新，将导致成本信息的扭曲，造成成本管理决策失误，从而制约了企业竞争优势的获取。 　　（四）成本管理未能与企业战略相结合 　　制定能够获得竞争优势的经营战略是企业取得持续发展的先决条件，这一经营战略在时间上必须体现企业经营的长期决策要求，在空间上则关系到企业全局的决策定位。而传统的成本管理只是注重对企业的微观工作进行改进，孤立、割裂于整个企业的价值链，单纯注重成本的节省，忽视了供应商、竞争对手、顾客等因素对成本的影响，缺乏对价值链的全面衡量，因而无法及时提供反映企业内外部环境变化的成本信息，无法为跨企业的运营、计划、预算和决算提供支持，不适应企业战略管理的需要。 　　 　　二、价值链与企业成本管理 　　 　　（一）价值链理论 　　“价值链”这一概念是由迈克尔?波特在1985年所著的《竞争优势》一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”波特将价值创造活动分为涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务等直接创造价值并将价值传递给顾客的基本活动，以及用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的辅助活动两个层次。基本活动主要包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五类活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施等四类。在对这些活动分析的基础上，波特将企业的竞争优势归结为成本领先和标歧立异两种。 　　近年来，我国学者将价值链分为横向价值链、纵向价值链和企业内部价值链三类。横向价值链指同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，主要指企业目前和潜在的竞争对手价值链；纵向价值链是由从最初原料投入到最终产品价值实现所有价值活动及其联系所构成的链条，包括企业自身及其供应商和顾客价值链；内部价值链指始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售进而使顾客价值