企业内部控制授权管理问题的探讨.docVIP

企业内部控制授权管理问题的探讨 　　【摘 要】授权是企业管理者经常采用的一种管理方法，也是企业提高竞争力的重要手段，所以现在越来越多的人开始讨论和研究授权，良好的授权体系也是落实企业内部控制制度的根本保证。由于授权概念不清，情况不明等原因，许多企业在授权方面存在着许多缺陷。本文将企业内部授权方面的权限进行了归纳，分析了具体成因，提出了改进措施，并结合结合本公司授权体系的实际运行情况，进一步说明了内部控制授权的实际应用方法。 　　【关键词】管理；内部控制；授权 　　一、授权的概述 　　授权（Empowerment）在管理学中是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下降的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权是一个双向过程，需要信赖与沟通为基础，其发生要授权者与被授权者之间互相信任，同时确保信息和知识共享的畅通、职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化，伴随现代管理而生。四是授权是动态变化的，因人而异，因事而异，授予的权力随着任务的完成而消失。 　　授权管理从20世纪90年代诞生以来，作为现代管理的一种理念，学者们对授权定义的阐述有不尽相同之处。有学者认为，授权是指管理者更具具体工作的需要，授予直接下属一定的权力和责任，使其在一定的范围内和监督下，对当前工作有相当的决策权和行动权；也有学者认为，授权是指将决策的权力从组织中的一个层次移交至一个更低的层次，是将决策权分派给下属以完成特定的活动，也即允许下属在所授权的范围内作出决策。 　　在现代管理中管理中适当授权，无论是对自己、下属还是整个管理活动，都是非常必要的。巴雷多原则（或称为2/8原则）认为：如果您将时间、精力、金钱和人事优先用在重要的20%，其会带来您80%的收益，而其余的80%只会带来20%的收益。巴雷多原则同样适用于管理者，通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。 　　授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是授权，而是盲目放权。授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的有效的合理的方法去完成目标。 　　与授权有关或经常混淆的概念还有分权和集权。所谓分权，就是组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把某些管理决策权分给下层组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念，而不是集权与授权。制度分权和管理授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。分权是制度授权，是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征的一种管理思路和模式，而授权则是在组织管理过程中具体实施的手段，无论集权还是分权，都要涉及到如何授权的问题。 　　一言以蔽之，授权是组织中领导将部分权力和相应职责授予直接下属，使其在一定范围内具有相当的自主决策权的同时负有相应的责任，以达到组织目标的过程。是管理者一种排定优先和朝向明确目标迈进的能力，也是管理者智慧和能力的扩展和延伸，可以使管理者从繁琐的事务中解脱出来，专心考虑组织中更重要的事件。授权过程是科学化和艺术化的过程，必须遵循客观规律和原则。授权是对权威的挑战，是对控制的突破，使组织扁平化，提高了人们工作效率、自主性、创造力。授权对管理者和企业的成功以及员工个人成长都是至关重要的。 　　二、企业内部控制授权常见缺陷 　　良好的授权体系也是落实企业内部控制制度的根本保证。由于多种因素的影响，企业授权还存在着许多不尽如人意的地方，归纳起来主要有： 　　首先，纵向授权不清。表现为一是层级授权不清。股东（或股东大会）、董事会、经理层、一级机构、二级机构以及更基层机构之间的授权混淆，上级越俎代庖、下级越级行事成为企业的一种普遍现象。二是个人权利和集体权利不清。应当由集体决策的事情，经常变成了最高长官的个人行为，而应当由个人行使权利并承担相应责任的事情，却往往被提交给经理办公会或董事会去讨论。 　　其次，横向授权不清。表现为一是不同业务板块、不同类型单位的授权不清。由于行业特点不同或部门的业务性质不同，在授权上应该区别对待。但是，企业往往盲目强调整齐划一或图省事，在授权时却忽视了这些差异。二是执行部门、责任部门、会签部门和复核岗位授权不清。执行部门指具体办理单位，责任部门是指归口管理部门，会签部门和复核岗位指不相容的部门或岗位。企业在实际授权时