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华电集团电煤供应链成本优化的研究 　　摘要：基于华电集团现阶段电煤供应链成本优化方面存在的问题，在对其现状分析的基础上，结合供应链成本优化的主要思想，通过对企业进行实际调研，提出了一体化优化的解决策略，从而在一定程度上为供应链成本的优化提供了参考建议。 　　关键词：电煤供应链成本；优化；一体化策略 　　中图分类号：P275.3 　　文献标识码：A 　　文章编号：1002-3100(2011)03-0093-03 　　 　　华电集团是国有独资，以发电为主的大型能源企业，公司的发展战略为坚持电为主体、煤为基础、产业协同、结构优化，努力把公司建设成为以电为主的国内一流能源集团，并且将今后一个时期的发展目标定为：到2013年实现发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨／年，实现利润超过100亿元。为了确保目标能够实现，公司采取了一系列措施来整合下属煤炭、物流与贸易等业务板块，重点梳理了相关供应链流程，在一定程度上控制了电煤供应成本，提升了经济效益。遗憾的是，虽然公司已经意识到优化电煤供应成本的必要性，并且从业务流程上进行了改进，但在供应链成本优化上缺乏一体化战略的制定和实施，且在具体业务流程执行过程中遇到了来自公司内部传统观念与组织机构上的阻力，使得相关措施的执行难以收到持续性的效果。因此，如果没有统一的成本优化战略，无法解决来自控煤、物流、财务、组织等方面的问题，华电集团发展目标的实现将会面临更加严峻的挑战。 　　 　　1　华电集团电煤供应链成本的现状及存在的问题 　　 　　1.1华电集团电煤供应链成本的现状 　　华电集团作为以发电为主的能源企业，截至2009年底，集团总装机容量中火力发电比占80％以上，电煤供应成本占发电总成本的75％左右。发电总成本主要由3部分组成：煤炭采购成本、物流成本、发电成本。电煤供应链成本则主要包括煤炭采购成本和物流成本。以下以华电集团现阶段重要的电煤供应渠道――蒙西不连沟煤矿煤炭经秦皇岛港运输至福建可门电厂为例，来分析现阶段集团电煤供应链成本的结构情况。见图1。 　　由图1可知，电煤物流成本占电煤到厂价格的63％，煤炭成本约占37％。在现阶段华电集团的公司利润仍然受到上游煤炭价格波动影响的背景下，优化电煤供应链成本就显得非常重要。 　　 　　1.2现阶段存在的主要问题 　　1.2.1华电集团尚未建立电煤供应链成本优化的一体化策略 　　集团目前虽然在业务上已经涉足了电煤供应链产业的煤、港、航、运4个板块。但并没有建立完整的供应链成本优化的策略。各业务板块均按照实际发生的成本项目进行独立核算，并没有考虑到各业务板块之间的成本方面的联系性及矛盾性，从而导致各部门孤立地、盲目地进行成本控制，事实上反而起不到整体成本优化的目的。另外成本核算的价值性作用不够突出，主要还是“流水账”而不是“价值账”，无法为公司相关部门进行针对性的业务价值分析和改进等活动提供参考。因此，缺乏明确、一体化的供应链成本优化策略是影响供应链绩效的重要原因之一。 　　1.2.2华电集团电煤资源的控制能力和物流能力需进一步加强 　　根据前文的供应链成本结构分析可知，集团电煤供应成本占发电总成本的75％左右，其中物流成本占电煤供应价格的63％，说明华电集团现阶段的电煤供应成本还有相当的优化空间。集团需要在现有条件的基础上，有重点、有步骤地提升对电煤供应成本的控制能力。 　　1.2.3华电集团需要加快转变观念，进一步提升公司整体的执行力水平 　　 　　优化供应链成本不仅仅依靠传统的降低原料消耗、提高劳动生产率等手段，更需要华电集团及时转变观念，特别是成本优化的观念，通过诸如优化电煤物流系统、加速资金周转、提升电煤价格控制能力等方法来形成供应链成本的整体优化观念。与此同时，公司员工需要进一步强化执行意识，进一步提高自身的业务能力，公司与之配套的绩效考评与监督机制需进一步完善。 　　 　　2　华电集团供应链成本优化的策略及具体方案 　　 　　针对上述情况和问题，华电集团需建立一体化供应链成本优化策略，主要包括以下4个方面：财务优化，电煤资源控制优化，电煤物流系统优化和企业信息系统优化。 　　 　　2.1财务优化 　　根据华电集团今后几年的发展战略，其中涉及优化电煤供应链的投资项目需要很多资金支持，与此同时集团现有的供应链成本管理方式也需要进一步改进，这就要求公司在财务方面需要对融资方式和成本管理方式进行相应优化，一方面保证电煤供应链的相关项目能够顺利实施，另一方面则能够缓解相应的资金成本压力。具体措施可以有几下几点： 　　2.1.1依托华电品牌资源，加大银企合作力度 　　华电集团是国有大型发电集团，其品牌社会影响力已深入人心。因此，华电集团应充分依托华电优质的品牌资源优势，争取与工商