KPI体系与企业绩效管理(BPM)教学讲义.ppt

（6）将流程KPI分解到部门 以物料部举例 ☆表示该部门对本指标承担主要责任； ●表示该部门对本指标承担辅助责任 内容提要 一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年设计引起的ECR平均下降50％ 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量 程度：8个月、50％ 时间：2004年 目标与KPI的关系 工具 特 点 举 例 关键绩效指标（KPI） 定量衡量经营活动可以量化的结果 销售收入 销售费用 工作目标设定 定性衡量主要工作不易量化的效果 命令执行 工作汇报 KPI与工作目标设定 1）都是针对部门/岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素； 3）都是只反映部门/岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。 KPI与工作目标设定的共同点 关键业绩指标（KPI） 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果 由客观公式计算得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成果有直接控制 中的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由管理者主观打分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制中 的工作 KPI与工作目标设定的不同点 1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。 KPI与工作目标设定相互结合，能够实现: Begin With The End In Mind 目标管理的三大法则——黄金法则 S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based） 目标管理的三大法则——SMART法则 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。 【分组讨论】 以下目标符合SMART标准吗？ 目标管理的三大法则——承诺法则 在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属的充分参与，强化目标责任意识。 内容提要 一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施 多维度的目标－策略体系 公司经营目标（销售收入、利润、投资回报等） 业务1目标 业务2目标 业务N目标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产 品 目 标 产品维度 区域维度 客户群维度 子公司/事业部维度 职能维度 公司总体目标 …… …… 区域1 目标 区域2 目标 区域3 目标 区域4 目标 区域n 目标 …… 客户群1 目标 …… 客户群2 目标 客户群3 目标 客户群m 目标 事业部1 目标 事业部2 目标 事业部p 目标 …… 市场 目标 研发 目标 人力资源 目标 财务 目标 制造 目标 …… KPI与经营管理 KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 经营管理”仪表盘“ KPI是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系 KPI的作用 自下而上实现 自上而下分解 KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来 公司战略目标 责任中心目标 部门目标 公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 员工目标 职位KPI 绩效管理 高效 没有形成合力 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略目标 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标：利润、利润率 安全性指标：负债率 流动性指标：流动比率、速动比率 效率性