国有企业中层管理者执行力提高的策略探究.doc

国有企业中层管理者执行力提高的策略探究 　　【摘 要】国有企业中层管理者是企业发展的重要管理阶层，是连接企业基层员工与高层领导之间的桥梁，是企业持续发展的重要组成部分。目前中国国有企业中层管理者的执行力问题已经成为制约国有企业健康发展的重要因素，因此研究如何有效提高国有企业中层管理者执行力问题成为学术界十分关注的话题。 　　【关键词】国有企业；中层管理者；执行力 　　据相关文献研究结果指出，一个企业的成功，有五分之一靠企业战略，五分之一靠运气和给予，五分之三靠企业领导与员工的执行能力；也有学者提出企业的成功三分战略，七分执行。无论哪种说法都可以发现企业的执行力对企业经营发展与经营成败都起着关键性作用。大量的事实表明，许多企业的失败主要是因为执行力的原因，对一个企业而言，执行的效果在某种程度上能够决定企业的存活，因此可以说执行力的状况是企业成败发展的关键，而中层领导者的执行力则决定了企业执行力的强弱。 　　一、中层管理者执行力在企业中的作用 　　如果把企业比喻成人体，高层即是脑袋，职责是决策――做正确的事；中层相当于腰杆，主要责任是执行――正确地做事；而基层则是双腿，责任是操作――把事做正确。一旦中层缺乏执行力度，企业挺不起腰杆，竞争力也就无从谈起。企业中层管理者的执行力一般包括企业战略的规划、企业目标的论证、企业计划的制定、企业绩效的评估与薪酬管理等，因此中层管理者是企业发挥整体力量的基础，是企业战略实施、稳步快速发展的中坚力量；中层管理者的执行能力连接着企业高层领导与基层员工之间的关系，并有效将这两个层次的执行力发挥到最大程度，所以企业中层管理者在企业的发展过程中起着承上启下的重要作用。 　　但在我国中层管理者执行力不强的问题十分明显，尤其是国有企业中层管理者执行能力不强已经在很大程度上影响到了企业的执行力水平，成为企业执行力发展的瓶颈，进而阻碍了企业战略目标的实现，所以如何提升国有企业中层管理者的执行能力具有十分重要的意义。 　　二、国有企业中层管理者执行力存在的问题 　　（一）国有企业中层管理者执行决策不积极 　　受中国社会发展阶段与发展制度等方面的影响，一直以来中国国有企业作为国民经济发展的支柱，其内部管理体制实行行政级别化分，管理者主要由任命产生，因此管理者本身对企业的融合力不够。中层管理者作为高层领导者与员工沟通的桥梁，虽然很大程度上能真实的了解到员工的基本工作状况，但由于自身岗位特点、管理体制等方面因素的影响，仍将自身发展与企业分开来进行企业管理，缺乏企业归属感。在这种状况下，一些相对积极的中层管理者希望尽自己能力为企业决策提供建议，但又受到制度的束缚，很大程度上降低了其工作积极性，结果造成中层管理者夹在中间，使得基层员工埋怨上级管理者能力不足，高层领导认为下级管理人员不尽职尽责的现象，很大程度上打击了中层管理者的积极性。 　　（二）国有企业中层管理者经营观念相对成旧，素质有待提高 　　国有企业的大部份中层管理者，多是从基层员工中提拔起来的，他们因为业绩过人而脱颖而出，但是他们从基层员工走向管理岗位，管理经验和管理技能相对匮乏，因此，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。目前很多国有企业中层管理者的经营管理观念还处于传统意义上的阶段，以行政管理企业经济发展，用行政的手段与方法来分析企业经济发展中所遇到的问题，管理观念还沿袭多年来形成的惯性思维，缺乏主动性、竞争性与适应性。在企业经营决策与战略规划的实际执行过程中，在企业资源的使用与分配方面，还缺乏系统的思考与统筹安排，关于企业运营、人员与战略三个方面的连接效果相对较差，出现各自为政、条块分割等现象，严重影响企业的持续发展。 　　（三）企业内部责权不清，监管不力 　　责权不清，企业中层管理者在企业管理行为中不能有效履行管理职责，经常存在互相推诿现象，没有与企业战略保持一致，甚至为了局部利益，在某些方面我行我素，抵毁企业管理效能，影响企业整体利益。首先，企业内部的责权关系不明晰，中层干部的责大权小，从而导致中层干部拒绝接受例外任务，避免给自己增加负担，惹来麻烦，所以对界限模糊的事情避之惟恐不及。其次，企业的监督考核机制不完善，重使用轻管理。一方面无人监督，只重视工作过程的氛围感受，不重视工作结果的检查；另一方面是监督的方法不对，只要做了，做的好与不好没人管。后者是因为没有明确规定有些事该哪些部门去做，导致职责不明确，无法考核。再次，“以包代管”。有的项目经理认为，我是承包者，我的行为不受任何约束，一切由我说了算，事前不必请示，事后无需报告，事中我行我素。对于企业而言，没有监督检查力就不会有真实的执行力。 　　三、国有企业中层管理者执行力提升的途径 　　（一）增强中层管理者责任意识，及时跟进，及时汇报 　　企业中层管理者的责任意识能够在