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我国第三方物流发展探讨 　　[摘要] 发展第三方物流是发达国家的历史经验，国内对发展第三方物流业存在普遍认同，但第三方物流发展并不理想。本文分析了影响企业采用第三方物流服务的因素，分析了第三方物流服务商的类型，对我国第三方物流发展存在的问题进行了分析，并提出了发展我国第三方物流的建议。 　　[关键词] 第三方物流 自营物流 供应链管理 　　 　　第三方物流是一个很有意义的研究课题，第三方物流是指专门由专业化的物流公司完成的物流，是相对于制造商（通常被称为第一方）、分销商（通常被称为第二方）自营物流而言的。目前，第三方物流已在发达国家得到普遍发展，我国也应该大力发展第三方物流。虽然我国政府和企业界也广泛认识到发展第三方物流是我国物流发展的必由之路，但是我国制造企业、分销企业大量采用“大而全、小而全”的自营物流模式以由来已久，很难短期内完全摆脱自营物流的发展轨迹。因此，国内第三方物流发展起步晚、规模小，进一步发展遇到了很多现实困难。本文将对我国企业采用第三方物流服务策略的有关问题进行探讨。 　　一、影响企业采用第三方物流服务的因素 　　物流自营--外购问题对于企业犹如达摩克利斯之剑，是一个两难决策：一方面，自营物流可以使企业对供应链有较强的控制能力，易与其他业务环节紧密配合，全力专门的服务于本企业运营管理；不利之处是投资成本较大、时间较长，对于企业物流管理能力要求较高，对企业柔性有不利影响。另一方面，外购第三方物流服务可以使企业集中力量于自己的核心能力，扬长避短，且有利于企业的柔性化；但企业对于供应链的控制力或影响力弱，有被淘汰出局的可能与危险。 　　要制定正确的物流策略，关键是对各种影响因素及其作用进行综合分析评价。笔者认为，在企业物流自营--外购策略决策中，需考虑以下几个因素： 　　1.物流在供应链中的战略地位 　　每一个供应链均由供应商、生产厂家、运输商和配送中心,以及批发商、零售商及相关业务环节共同组成。它们之间一方面是一种相互依存的互利联盟关系，另一方面也是一种不断讨价还价争夺供应链控制权的动态博弈过程。在任何一个为最终消费者服务的供应链中，都存在一个或几个核心价值环节，即在整个供应链中占据控制或垄断地位从而能够为企业带来长期稳定利益的关键环节，控制这一环节，就能够形成对于上游厂家、商家，下游消费者的掌握，从而为企业带来长期稳定的利润。例如，著名的零售商沃尔玛就通过自营物流，控制了自身物流系统，其供应链为：生产厂家--配送--公司店面--配送--消费者。在这个供应链中，配送环节紧密连接生产厂家和消费者，它的运作质量与水平直接决定了整个供应链和该公司的生死存亡。更为重要的是，一旦占据这个环节，就可以对供应链上的其他厂家、商家甚至消费者形成一定的控制能力，形成自己的核心能力，同时可以避免第三方物流掌握客户资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人，从而保证企业能够获得长期稳定的利润。 　　2.企业核心能力和对物流的管理能力 　　核心能力是指在竞争中起支配作用的力量，是能够为企业带来市场竞争优势的能力和资源的组合。随着经济的发展，企业间的联系合作方式可能会有所变化，像战略联盟、虚拟经营等，但各企业的生存发展都基于其核心能力是不会改变的。海尔集团通过重组优化了集团的物流体系，成立了集团范围内统一管理的自营物流机构和公司，但在公司运作中，也大量地外包物流业务，因为海尔的核心能力是家电制造与生产运营，而不是物流运作，所以海尔自营物流也是有限度的，只是自营物流的战略管理，但物流的具体运营业务基本采用外包形式。 　　3.对企业柔性的影响 　　笔者所理解的企业柔性是企业对内外部变化的适应和调整能力。随着科技的进步，各个行业都面临着产业方向、经营重点、市场、产品等的调整问题。这就对企业的柔性提出了越来越高的要求。相对而言，外购物流能够使企业具有较大的柔性，能够较快的也比较容易的对企业业务方向、内容、重点、数量等进行必要的调整。对于变化发展速度较快的行业中的企业，其商品种类、数量不稳定、变化较大且较多，需要根据情况较快的调整其经营管理模式及相关业务操作，为保证企业有足够的柔性，宜采用外购物流服务。而在相对成熟稳定的行业中的企业，物流商品种类、数量一般较大，业务比较稳定，对企业的物流业务柔性要求比较低，采用自营物流的可能性比较大。 　　4.成本与费用 　　成本与费用是影响企业物流策略的又一重要因素。当企业自营物流成本与费用远高于外购物流，企业自营物流的可能性就小。反之可能性就大。在战略经营为主导的今天，除非在某些情况下自营物流的成本费用远高于外购物流（或相反），相对上面三个影响因素而言，成本与费用并不是影响决策的重要因素。 　　企业物流的外购与自营并不是绝对对立的，二者可以优势互补，共同服务于企业的发展。自营