台塑企业成本管理的的特点.docVIP

台塑企业成本管理的的特点 　　【摘要】台塑企业以管理合理为追求，其勤劳朴实、止于至善的管理特点尤其是国企学习的重点，其成本管理中的成本归集方式、单元成本分析和目标管理具有鲜明的台塑特色，本文对这些特点进行重点介绍。 　　【关键词】台塑企业；成本管理；特点 　　 　　Abstract：Formosa Plastic Group pursuit rational management.The management characteristics that the diligence and aim at absolute perfection is particularly the point to study for state-owners enterprise.This paper emphatically introduced the cost accounting system of cost managment，unit cost analysis and target management. 　　 　　台塑企业是王永庆兄弟于1954年创办，初期为生产PVC的福懋塑料公司，后更名为台湾塑料公司，简称台塑。经过近60年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业（不含学校）组成，员工超过十9.9万人，每年营业额占台湾GDP的百分之十几，是台湾第一大民营企业。 　　台塑企业的经营理念：勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会。 　　突出特点：管理制度化，制度表单化，表单信息化。 　　其企业特点在财务成本管理中也有充分体现。 　　一、以成本中心为单元的成本管控 　　在成本管控方面，台塑公司实行“成本中心和利润中心”管理，将企业分成一系列的“利润中心”，再将每个“利润中心”分成若干个“成本中心”，并以成本中心为最小绩效控制单元，以“追根究底”的管理理念进行成本分析和管理，不断降低制造成本，提高管理品质。 　　台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部，使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标，以符合产销一元化和责任经营的原则。同时实施利润中心制度将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化。 　　台塑企业的利润中心一般以组织为单位设置，各事业部为较大的利益中心，各事业部之下再依厂、处、组、课或不同产品划分为较小的利益中心。 　　另外，台塑企业中采用设置生产中心的方式细分成本中心，直接生产部门设生产中心，并依照设备或制程再细分不同的成本中心，其它非直接生产部门、营业及管理部门设成本中心、主要用于控制费用。以某两台装机的发电厂为例，设置两个生产中心，即两台机组MTI和MT2。所有成本、费用发生都能归集到两台机组中去，电厂若干个成本中心都能一一对应到生产中心。 　　为便利实施责任会计制度，正确计算各利益中心损益及各成本中心费用，并进一步进行绩效评核，每一部门都设有组织部门代号，各项收入与支出全部依部门代号正确归属。 　　以某电厂为例，电厂下设52个成本中心和20个费用部门，成本中心架构图如图1。 　　图1中，各成本中心首先以“谁使用，谁承担”的原则归集其实际发生的直接成本，包括直接材料、直接人工和制造费用等。同时系统按照设定好的程式原则，将厂（课）务发生的间接成本分摊至与之相关的成本中心。间接成本在成本中心分摊的原则主要有： 　　1.按照成本中心固定资产账面原值作为权重进行分摊，如：发电厂运转一课课务发生的成本要按照锅炉、汽机、脱销等成本中心的固定资产原值作为权重，分摊记入各自成本中心。 　　2.按照成本中心人数进行分摊，如：发电厂厂务、储训部门费用依发电厂各课（运转一课、二课、公用课、输储煤课）编制人数进行分摊。 　　3.按照成本中心实际耗用资源数量进行归集，如：“MT1水塔”归集的成本包括其使用的冷却水成本，制造工业水所耗用的直接材料、人工，设备折旧等； 　　各成本中心归集的成本，以及费用中心归集的管理费用、财务费用，按照系统设定好的原则（按照业务量或均摊的形式）分摊至生产中心，形成生产中心的成本和费用的归集。生产中心归集成本、费用的内容主要有（以MT1机组为例）： 　　1.按照MT1机组实际耗用资源数量进行归集，如：MT1机组使用的燃料、工业水、超纯水等数量直接计入MT1机组相关成本，保养厂汽机课修理阀门的费用会归集到相应的机组，且只有费用发生时才计入成本中，如物资采购后未领用出库的物资只体现的是现金流，只有在出