房地产企业流动资金内部控制的研究.docVIP

房地产企业流动资金内部控制研究 　　企业能否实现持续发展和稳定运行,不仅与其所处的时代背景、经济环境、政治体制等有关,还与企业内部流程控制、风险评估、信息对称、客户关系管理等相关联。加强企业内部控制,使企业运营有章可循、流程高效卓越、信息透明共享,是行之有效的“百年企业”的法宝。笔者通过研究近年来国内外多家大型上市公司、企业集团的破产,究其原因发现多数公司都是在企业内部控制上出了问题,特别是资金链上的问题。本文只揭示房地产企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时,往往忽视其背后不断扩大的资金缺口和债务规模,当他们一旦遇到波折,必将影响到现金流的平稳运行,使企业遭受沉重打击。COSO发布的内部控制纲领性报告《内部控制整体框架》(Internal Control-Integrated Framework),它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。借鉴该框架,建立科学的资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,防范资金、财务风险,已成为共识。 　　一、房地产企业资金管理现状 　　随着2010年,国家出台的房地产调控政策,银行紧缩银根政策等致使房地产企业外部资金来源不畅,流动资金供应不足。投资住房、自住住房等处于观望状态造成房地产企业的资金会越来越紧张。特别是流动资金的紧张,使企业的“输血”功能不足。改善外部影响因素,创造一个宽松的外部资金环境固然非常重要,但因其涉及面广,关系复杂,不是一朝一夕,靠一个企业便可以完成的。因而,企业必须立足于自身,挖掘内部潜力,深入分析造成企业资金紧张的内因,并采取有效对策,加强对企业资金的有效控制,以促进资金的合理使用,增强企业的“造血”功能。 　　但是,大部分房地产企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统,各个项目公司、物业公司、管理公司的各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息,缺乏有效监督,造成极大风险。部分子公司资金出现缺口,只能向银行贷款,另一些子公司资金出现富裕,但由于分散管理,又无法利用,导致整个集团公司的资金成本上升,资源极大浪费。 　　因此,集团型房地产企业需要建立资金集中管理体系、建立内部业务监督体系来增强对资金的内部控制,达到“造血”目的。 　　二、资金集中管理的几种模式 　　对于资金的集中管理,总结为以下四种模式。每种模式,各有优劣,各企业可以依据自己的管理水平及成熟度,选择其中之一。 　　模式1:各单位资金独立运作,集团只对成员单位的资金进行集中监控。集团通过银企互联方式获得各单位银行账户交易情况对其进行监控,是一种事后行为,能部分降低资金支出风险。 　　模式2:各单位资金独立运作,集团有权对成员单位的资金进行集中调拨。集团采用调拨方式在集团层面进行资金调剂,将成员单位资金调拨到集团,和将集团资金调拨到成员单位。这种模式有利于各公司资金在集团内的平衡,他们在财务核算上按照往来方式处理。 　　模式3:集团成立结算中心,集中对各单位资金进行管理。 　　成员单位的资金集中到结算中心,形成集团的总资金池。结算中心采用内部账户来记录被集中管理的资金,成员单位则把被集中的资金作为内部存款。集团一般采取收支两条线的方式来控制成员单位对于其银行账户的资金的使用。成员单位资金收入一般直接被归集到总资金池,对内部成员单位的付款可以直接在总资金池内转账,对外部客商的支付则需要从总资金池申请回拨资金到单位的外部账户然后支付,或者由总资金池代为支付。成员单位的资金就被分成了外部存款和内部存款。外部存款是在银行的账户的存款,而内部存款则是在结算中心的存款。成员单位的外部账户(收入户)资金上收/上缴后,总资金池增加,同时成员单位的内部存款也增加。成员单位对于内部账户的资金不能直接使用,需要由结算中心将其内部存款回拨到外部账户上,或者结算中心直接从外部总账户来替成员单位支付同时冲减内部账户。 　　模式4:集团成立财务公司,各单位资金存放到财务公司,由财务公司统一运作。 　　单位业务处理涉及集团资金的业务,在业务处理的时候自动的与结算中心的处理集成在一起,实现业务的无缝连接。集成处理的业务包括资金的结算、内部存款、内部贷款、集中票据等。 　　三、房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型 　　从房地产企业资金管理的重点来看,就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发,以信息系统为平台,构建信息透明,数据共享的整体结构,资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程,他们之间又通过预警参数相互牵制,各个业务操作与岗位匹配,岗位之间协调配合,建立成本效益最优的房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型如图1所示。 　　1、结