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北京移动区级分公司集团客户价值评估的体系的设计 　　[提要] 本文介绍一套适合区级分公司特点的集团客户价值评估体系构建思路和操作方法，并经实践进行检验，对中国移动区级分公司开展集团客户价值评估工作有一定的参考价值，该指标体系中的指标数据获取难度较低，对其他级别的分公司也有借鉴意义。 　　关键词：运营商；集团客户；价值评估 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 　　收录日期：2012年10月17日 　　一、引言 　　自2008年电信业再次重组以来，三家运营商在不同的领域各有优势，现已逐渐形成“三足鼎立”的稳定竞争格局。目前，移动电话个人用户的增长速度已经大大放缓，几家运营商互相之间的客户争夺也是劳民伤财。在这种竞争态势下，具有战略意义的集团客户市场将是各大运营商争夺的重点。 　　从外部环境来看，集团客户增量放缓，运营商寻找潜在客户难度越来越大；运营商之间的资费竞争带来行业利润水平的下滑，而高附加值的数据业务、信息化业务需求仍低于传统的语音业务需求。如何提高集团客户的忠诚度和业务量，是运营商需要重视的问题。运营商需要对集团客户进行有效的价值评估和合理细分，从而采取有针对性的营销策略。集团客户价值评估工作的开展极具战略价值和现实意义。 　　当前，大部分运营商对集团客户的评估分类方式仍然比较粗放，主要是从市场规模、行业影响力两个方面将集团客户进行分类。这种方法存在很多不足：一是缺乏数据支撑，不够严谨；二是指标设置不够全面系统，无法体现客户的真正价值。而中国移动现有的数据系统中已记录了许多重要的客户信息，再结合实际的调研访谈就可以全方位、多角度地对集团客户的价值进行综合评定。本文通过借鉴以往的学术研究成果和一些地区运营商集团客户价值评估的实践，加以北京移动S分公司的实地调研，设计出一套集团客户价值评估体系，既保证了指标的全面性，又具有很高的操作性和灵活性。 　　二、集团客户价值评估指标体系设计 　　（一）设计原则。指标体系的设计同时考虑到全面性、科学性、可操作性、长久性以及灵活性相结合的原则。全面性是指指标体系要全面涵盖影响集团客户价值的各个方面；科学性是指指标的选取要具有代表性和有效性，互相之间要保持意义上的独立，既完备又简洁，避免繁琐和重复；可操作性是指每个指标的意义明确，在操作中能够获得可靠的数据，数据采集方法和量化方法合理；长久性是指考虑到运营商现有的数据系统并不完善，未来还有升级的可能，指标体系的设计要为未来的新数据留有接口；灵活性是指体系中既有直接提取确切数据的指标，也有需要人为进行评定的指标，避免了纯数据评估带来的局限性。 　　（二）设计思路。电信运营商集团客户的客户价值就是在集团客户生命周期内，运营商所感知到的集团客户所能够为其带来的当前利益贡献以及未来可能利益贡献（包括货币的和非货币的）。因此，本模型将集团客户的价值划分为当前价值和潜在价值两个方面进行评估。当前价值指客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值；潜在价值指公司通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。其中，收入贡献和成本两个二级指标可以评价集团客户的当前价值；成长性、忠诚度、信用度和影响力四个二级指标可以评价集团客户的潜在价值。三级指标通过从已有的学术研究和实践成果中提取有代表性的评估指标，对其重要性和获取数据可行性进行反复论证，最终形成了包含14个三级指标的集团客户价值评估体系。评估体系的层次关系如图1所示。（图1） 　　（三）指标含义及解释。评估体系中的指标必须有明确的含义，才有助于评估的准确进行，评估体系中14个三级指标的含义如表1所示。（表1） 　　1、当前价值指标 　　A、收入贡献。通过集团客户用户规模、集团月消费总收入、集团信息化收入、业务使用数和高端客户占比来表现集团客户对移动运营商的收入贡献。 　　用户规模和收入贡献成较高的正相关关系，在一定程度上能表明收入贡献能力，而集团月消费总收入是收入贡献的直接体现，两者的结合既能表征总体水平又能体现平均能力；集团信息化收入在很大程度上反映了移动公司的现金流的大小；业务使用数与收入贡献呈正相关关系，一般情况下，业务使用数多的集团客户收入贡献较大；高端用户对价格敏感度低，粘性较大，是高利润的源泉，高端用户所占比例越高，对移动公司的收入贡献越大。 　　由于用户规模的统计存在一定的谬误，一些号码并不真正属于某集团客户，S公司针对这个现象提出了用户的“纯度”概念，通过检测集团客户内部号码互相通话情况，用计算机算出一个用户规模的“纯度”值，有效剔除了“假”号码，得到更加真实的数据。 　　B、成本。成本和客户的当前价值存在较明显的负相关关系，运营商对集团客户投入成本越高，其自身的利润空间就越小。成本指标的核算比较复杂，并且没有受到运营商广泛的