深度管控渠道转型的方案详解.docVIP

深度管控渠道转型方案详解 　　成效是显著的，但教训也是非常深刻的，操作过程中，多次出现“险情”，经销商质疑腹诽不断，内部员工偷懒耍滑，这些都需要×品牌认真总结和反思。 　　 　　竞品紧逼，渠道失控 　　 　　2002年，X品牌并购Y市啤酒厂，以大规模促销方式开始对原品牌进行渠道资源置换，2个月后，完成了60％以上市场份额的转换。 　　然而，雪花试图在X品牌根基未稳之时快速扩大市场份额，也大力度跟进促销。 　　Y市市场上，一场促销大战愈演愈烈。X品牌仅在2003年4月－12月额外的渠道促销费用就接近200万元，消费者促销超过450万元，而市场份额却降至30％，铺货率也降低到70％。 　　原来，雪花以更大的促销力度跟进，直接导致双方共有的经销商把“天平”偏向了雪花。 　　这场促销大战，经销商是直接受益者。怪不得经销商的利润来源往往是厂家而不是市场。对厂家来说，“拥有渠道”的实质变成了“租用渠道”，谁给的租金高，谁就能获得短期的市场份额，而代价就是亏损。 　　有没有办法改变当前“租用渠道”的局面?能不能让渠道更好地服务厂家，而不是被厂家养肥? 　　短时间内改变“租用渠道”的局面不现实。经销商不是你的分公司，一向有奶便是娘。比较现实的目标是做到“更有效地租用渠道”。 　　渠道改造方案包含三个独立而又相互关联的子系统，即：用于终端摸排的推广系统、用于经销商管理的分销