《非人力资源经理的人力资源管理》(标)研究报告.pptVIP

;管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人;人力资源体系的主要框架;《首先，打破一切常规》之Q12;直线主管是员工管理的第一责任人;华为的观点——;人本管理的四大要义;Ⅱ、招聘面试与甄选技巧 ;根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。;你的招聘成功率有多高？;结构化面试的结构性;行为逻辑面试（BBSI）流程;行为逻辑面试的核心;? Intel 公司的结构化面试;确定招聘的六个维度;世界500强最看重的能力素质;? 制定目标岗位的《面试维度表》;面试----行为式问题：穷追猛打;提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理;以开放式问题为主;原来的提问;有效的问题挖掘技巧：STAR;?讨论：面试人的问题有效吗？;???试---虚拟情境式问题：身临其境;分析重要事件;对虚拟情境式问题的挖掘技巧;CASE: 销售经理的重要事件;案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问;第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。;第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。;Ⅲ、在职培训员工的技巧;德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。;确定培训的方式（种类）;在职培训OJT的8A步骤;超越培训指导的教练;一个典型的教练步骤;?如何支持员工完成挑战性目标 ;在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误;员工的职业化训练;员工职业化训练的要素;Ⅳ、绩效管理的关键技巧 ;绩效管理的本质;企业做绩效管理的意义;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;绩效管理的关键流程;平衡计分卡（BSC）;财务;确定企业的战略目标;互 动;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;职责;主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）;? 摩托罗拉的员工五问;KPI指标制定的SMART原则;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;效标的三种确定方法;评价项目;评价项目;绩效过程辅导的价值;人数较少部门的等级划分;绩效考核等级强制分布表;如何避免考核评价的平均化;如何避免对员工评价的主观偏误;绩效沟通的技巧;绩效与薪酬如何挂钩;方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 ;Ⅴ、如何有效地激励员工;所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢;适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式;期望理论的逻辑与应用;非物质性激励;