华电石门发电公司内部分配制度及激励机制的改革初探.docVIP

华电石门发电公司内部分配制度及激励机制的改革初探 　　摘 要：如何加强薪酬分配的导向作用，完善用人机制，有效地吸引人才、留住人才，激发员工的积极性，为公司的生存发展做出更大的贡献，已以成为当前国企内部分配制度及激励机制改革中最核心的内容，本文通过对华电石门发电公司内部分配制度及激励机制改革的实务操作进行总结，对国企进一步完善内部分配制度及激励机制进行了初步探讨 　　关健词：内部分配；激励 　　中图分类号：F033 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0240-02 　　 　　一、华电石门发电公司概况 　　湖南华电石门发电有限公司成立于2003年7月9日，地处湖南省西北部常德市石门县宝峰开发区，是中国华电集团公司、湖南利德投资股份有限公司、湖南湘投地方电力资产经营有限公司分别按73%、24%、3%的比例组建的有限责任公司，属中国华电集团公司在湘投资控股的第一个成员企业。 　　湖南省石门电厂原规划建设规模为4×300MW，分二期建设。2003年电力体制改革，厂网分家，组建了五大发电集团，石门电厂一期2×300MW划归中国大唐集团为大唐石门发电有限责任公司，石门电厂二期2×300MW划归中国华电集团，即湖南华电石门发电有限公司。两公司4台机组的公用系统（包括输煤系统、化水系统、厂用电系统、燃油系统、制氢站、铁路专用线及企业站以及主厂房土地征地）合并设计，同步建成。华电石门二期投入商业运营后，实行委托运行的管控模式，机组运行及主要设备的日常维护委托给大唐石门电厂一期。 　　公司目前设有总经理工作部、人力资源部、计划部、财务部、物资合同部、政工与监察部、安全生产部、运行管理部、燃料管理部、设备管理部十个职能部门，员工学历水平及专业素质较好，年龄分布具有一定的比较优势，队伍整体的能力素质较为合理，关键是如何激发出他们的积极性，凝聚合力，不断创新，为公司的经营发展做出更大的贡献。 　　二、原内部分配制度及激励机制剖析 　　(一）原制度基本情况 　　由于公司委托运行模式经过几年的探索已逐步从纯管理型向精益化管理的生产经营型过渡，但公司的定员编制受到集团公司相关政策的强力管控，未进行同步调整，使得公司在部分委托项目收回后使用了较多的计划外劳务派遣用工充实生产岗位及非关键的管理岗位。在劳动关系管理方面，公司存在身份化管理倾向，即：正式职工与公司直接建立长期劳动关系，实行岗位绩效工资制；计划外劳务用工和各类服务人员采用劳务派遣方式短期聘用，实行协议工资制；公司的部分待遇核算时采用了身份区别对待方式。在绩效管理方面，实行由公司领导根据部门职责对各部门逐项打分，同时跟踪每项工作计划逐项打分，最后按领导评分的算术平均值计算部门得分，并依据部门得分核发部门绩效奖金；公司要求所有部门根据上述原则对个人进行绩效评价，并依据评价结果计算个人应得的绩效奖金。 　　（二）存在的主要问题 　　1、岗位薪酬水平过度平均化 　　公司原薪酬管理制度设计始于2003年，机组投入商业运营后，根据委托运行的特点进行过一次修订，但其基本思路主要是基于机组运行和维护工作全部委托给大唐石门一期，公司定位为一个纯管理型公司，公司原有各部门岗位体系设立副总师、主任或副主任作为中层管理人员，对一般管理人员按主任师、专业主管、专业专责、专业助理及员设立五个晋升等级，公司根据对个人能力与岗位的胜任情况研究确定其具体岗位等级。对采用劳务派遣方式短期聘用的人员一般参照市场价位中位值水平确定协议工资水平，部分专业领域业绩较突出的则参照长期职工专业助理或员级执行。 　　2、绩效管理没有重点关注主要因素，主观因素多，流于形式 　　从公司对各部门的考核细则可以看出，公司的对部门整体工作都进行了量化，不仅有结果考核，同时也有过程评价，考核指标涵盖了部门的全部工作，很具体也很细致，但同时重点不突出。绩效管理有一名名言，“你想要什么，就考核什么；你衡量什么，就得到什么”。但什么都考核，什么都重要，最后的结果也就是什么都不重要，什么都考核不了。事实上，按照公司的考核方式，公司领导在操作中根本无法按照细则去评分，一是要花费大量的时间和精力，二是缺乏相关的数据给予评价支撑，经过一段时间后，各位领导基本采用根据主观映象给一个总分的方式进行评价，考评结果慢慢趋向一致，最后流于形式。 　　3、人员工作负荷不均，缺乏活力 　　由于公司自2008年起，逐步收回了部门委托项目（如燃料管理、脱硫系统运行及维护等）实行自主管理，公司的生产经营任务有了较大改变，但公司一直未进行系统的岗位测评，各部门的人员配置比较混乱，有的人员工作负荷很大，有的岗位人浮于事。加之绩效考核失效，岗位层级趋于一致，收入没有工作差别的体现，员工的工作热情日益减退，缺乏活力。 　　4、各类人员混岗