集团人员培养与晋升管理办法-（一）.docVIP

PAGE PAGE 1 **集团人才培养与晋升管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善集团人员培养与晋升机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人员梯队，为集团可持续发展提供人力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人员培养目标 集团人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即集团培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门（公司）或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门及子公司（生产分厂）作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、职业发展通道； 2、关键岗位后备人才的甄选； 3、后备人才培养 （1）、岗位轮换； （2）、内部见习； （3）、职业导师； （4）、在职培训； 4、员工晋升的办理 5、人员培养的考核评价； 6、晋升与淘汰。 第六条 适用范围 集团各职能部门及子公司（生产分厂）。 第二章职业发展通道 第七条 建立纵、横向发展的职业发展通道。通过行政级别晋升，岗位职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面来实现员工的职业发展。 第八条 纵向发展 在集团职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的逐级晋升。通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。? 第九条 岗位序列 1、管理序列：新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层管理人员—高层管理人员 2、专业技术序列：新员工—技术员—工程师—主任工程师—总工程师 3、技术工人序列：新员工—一级技师—二级技师—高级技师 第十条 横向发展 为了满足更多员工发展的要求，在集团的职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位薪酬调整、岗位调整。 1、同岗位薪酬调整 根据员工的工作表现，在本序列本岗位上的员工工作满一年，经考评，对应的薪酬也会做出调整。 2 岗位调整 对于有能力向其它序列方向发展的员工，集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。 第三章 关键岗位后备人才的甄选和后备人才库 第十一条 目的 建立关键岗位后备人才库，集团通过员工自荐、部门对荐等方式对关键岗位进行后备人才的选拔，并通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才。 第十二条 甄选条件 1、经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。 2、关键资质：有长于一般人的高绩效，有特质和工作能力。 人才十二项关键资质：1）沟通能力；2）分析判断能力；3）计划组织能力；4）管理控制能力；5）应变能力；6）执行力；7）创新能力；8）领导能力；9）决断力；10）人际关系能力；11）团队合作能力；12）承受压力的能力。 注：A、后备人才分类：管理类、技术类、操作工人类。 B、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据人才分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。? C、以上各类人才资质要求为总体要求，具体要求再根据集团用人理念及岗位进行适当调整。 第十三条 甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。 第十四条 关键岗位后备人才甄选 关键岗位后备人才主要是指集团为应对未来发展变化而储备的一些可替代集团某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位后备人才由各部门或子公司（分厂）根据集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 ? 第十五条 对于每一个关键岗位要选定1-3名后备人员。集团后备干部的数量可按集团当前的中层岗位总数的20—30%进行评定。 ??? 第十六条 关键岗位后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位后备人才及名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员