中高层企业骨干的管理工具f5jpdhzw.pptVIP

* 利泰集团，您的汽车专家！ 管 理 工 具 讲授:易兵 中级管理人员十项管理技能 角色认知 时间管理 沟通协调 目标管理 激励能力 绩效评估 领导能力 教练技能 团队发展 授权能力 中级管理人员八大工作职责 工作规划 工作分派 工作教导 工作协调 工作检查 工作改善 工作激励 工作传承 解决问题八大步骤 发掘问题 选择题目 追查原因 提出办法 选择对策 行动实施 成果比较 标 准 化 执行力 快：行动快速 准：方向正确 稳：方法科学 客诉处理四项基本原则 第一：首接指引，让顾客投诉方便 第二：倾听客诉，让顾客排泄怨气 第三：抚慰顾客，让顾客平静情绪 第四：快速处理，给顾客应有结果 管理创新四大步骤 大胆怀疑：假设现有的一切都是错的 追根究底：不断追问管理目的是什么 小心求证：更好的达成方法应是什么 勇于创新：持续突破管理的路径依赖 人力运筹四大原则 忠诚度高、工作能力强：重用---------人财 忠诚度高、工作能力弱：训练---------人材 忠诚度低、工作能力强：启发---------人才 忠诚度低、工作能力低：淘汰--------人裁 O.J.T四大步骤 第一步骤：我讲你听 第二步骤：我做你看 第三步骤：你做我看 第四步骤：经常检查 员 工 绩 效 不 彰 一 对 一 查 检 表 序号 绩效不彰可能之原因 排序 1 员工不知道做什么 2 员工不知道为什么做 3 员工不知道怎样去做 4 员工不知道作业的标准 5 员工不知道工作的排序 6 员工认为你的方向有误 7 员工认为你的方法有误 8 员工认为他的方法更好 9 员工得到的支援不足； 10 员工的工作意愿不足 11 员工的正确行为没有得到激励 12 员工的错误行为反而得到激励 管理 = CAPD = 维持 + 改进 策略 = 方向 +时机 +程度 体系 = 组织 + 系统 组织 = 人员 + 职责 系统 = 流程 + 表单 计划要素 = 5W1H 管理对象 = 5M =人员+资金+物料+设备+流程 薪水 = 墨水 + 汗水 成功标准= 我已做的 ÷ 我能做的 成功方法= 成功的决心 + 成功的策略 成功要素 = 做正确的事情 + 把事情做正确 营销要素 = 4P(产品+价格+渠道+促销 ) 4C(顾客+成本+便利+沟通) 竞争力要素 = 品质 + 成本 +交期 +服务 品牌要素 = 知名度 + 满意度 + 忠诚度 团队 = 信仰一致 + 语言一致 + 动作一致 + 目标一致 改变团队行为途径 = 诱致性变迁 + 强制性变迁 诱致性变迁 = 以身作则 + 随时纠正 强制性变迁 = 提升违规成本 预算执行 =目标明确 +措施明确 +人员合格 +激励适当 投资决策标准 = 是否赚钱+何时赚钱+赚多少钱+赚多久钱 顾客满意度 = 顾客感知 ÷ 顾客期望 员工满意度 = 员工感知 ÷ 员工期望 四象限的工作分类 四种领导风格矩阵图 团队冲突解决 团队中的八种角色 SMART原则 S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 M——可衡量的(Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。” R——现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。 T——有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不