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大型工程的项目集成化管理的研究综述 　　[提要] 大型工程项目的复杂性引起了管理问题，集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段，PMC是集成化管理的体现。近年来，PMC得到了发展，但是也略有不足。本文通过综述PMC在国内外研究现状，指出进一步研究的方向。 　　关键词：大型工程项目；集成化管理；PMC 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 　　收录日期：2017年12月22日 一、PMC模式国内外研究?F状 　　工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商（EPC）管理模式到工程管理承包商（PMC）管理模式的转变。PMC管理模式为项目管理承包商管理模式，是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。 　　（一）概念的界定及与代建合同关系的对比。李世蓉教授在《业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式，并对代建制和项目管理承包（PMC）的区别做了阐述，具体如下： 　　1、工程采购模式。工程采购模式，在我国一般称为工程承发包模式，或工程发包模式。发达国家业主工程采购模式具有多样性，除传统DBB模式（设计―招标―施工模式）和在DBB模式基础上的平行承发包模式外，还包括工程总承包模式、管理承包模式。其中，工程总承包模式包括DB模式（设计―施工模式）、EPC模式（设计―采购―施工总承包模式）、EPC/Turn Key模式（交钥匙总承包模式）。在DB模式的基础上，又出现了两种承包模式：Bridging DB模式和 Novation DB模式。管理承包模式，是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的CM模式，它可分为CM/非代理模式（或CMat risk模式）和CM/代理模式。CM模式在美国产生后传入英国，英国一般将CM/非代理模式（或CMat risk模式）称为MC，而将CM/代理模式称为CM。 　　2、服务采购模式。发达国家业主服务采购模式主要包括美国CM/代理模式、英国CM管理咨询模式、PM 模式、PMC模式，以及专业性工程咨询服务模式。美国 CM/代理模式，也称为PCM。CMer，即业主委托的工程建设管理方，他作为业主的“代理人”，在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程，而且不同项目中CMer的职能是不一样的；英国CM管理咨询模式，是指由CM公司为业主提供的项目管理咨询服务；PM模式（项目管理服务）、PMC模式（项目管理承包）都是受业主的委托，为业主提供项目管理咨询服务，但两者的区别是：PMC模式除了完成PM模式中项目管理服务的全部内容外，还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责，实现对工程项目的全部管理；其他专业性服务采购模式，如业主委托工程咨询公司提供的某一（些）阶段或某一（些）部分的咨询服务，如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等；或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等。 　　（二）代建制和PMC模式合同关系对比。政府委托人、代建单位和各参与方之间的合同关系如图1所示。（图1） 　　业主、业主委托项目管理公司和各参与方的合同关系如图2所示。（图2） 　　（三）利益相关者博弈分析。高核教授在《PMC项目管理模式下的博弈分析――以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、PMC和承包商三者之间的决策过程，进而剖析这些参与者在利益相关情况下是如何博弈的，如图3所示。（图3） 　　通过如下四种假设并建立模型分析参与者的利益关系：（1）PMC和承包商的收益都与他们的工作绩效挂钩；（2）PMC和承包商的收益都不与他们的工作绩效挂钩（双不挂）；（3）对应于PMC与业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同，而承包商与PMC所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同；（4）PMC的收益与工作绩效不挂钩而承包商的收益与工作绩效挂钩。并得出如下结论：（1）在PMC和承包商的收益与工作绩效都挂钩的情形下，PMC和承包商都对各自的委托人努力工作，业主的收益最高；（2）从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进，从制度设计的角度，我们完全可以做到，规避逆向选择和道德风险，在实现自己利益的过程中，也实现了自己委托方/代理方的利益最大化；（3）在这几种博弈中，最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益与其工作绩效挂钩，而不把PMC的收益与它们工作绩效挂钩；（4）博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上，占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺。 　　从图2可以看出，业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理，按照我国《建筑法》的规定，达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理。那么，对于大型复杂工程肯定要实行工程监理，建设工程监理单位是建筑市场