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寻找商业的模式 　　阿里巴巴的经验告诉我们：所谓商业模式，就是看路、谋势、布局、忘掉赚钱！“看路”就是定方向；“谋势”就是顺应趋势，抓住并解决社会问题，走可持续发展的路子；“布局”就是围绕如何创造价值这一中心，构建自己的内部生态环境（赢利模式）；“忘掉赚钱”是赚钱的基础，是实现收入自然增长的前提和保障。 　　具体来说，阿里巴巴的商业模式包括四个部分。 　　一、方向 　　弱水三千，我只取一瓢饮。这是商业模式要解决的第一道题。只有确定了方向，才能产生最有效的商业模式，让公司高效地运转。否则，方向不明，公司就会陷入混乱。 　　万通公司以房地产起家，有了原始积累后，便开始疯狂地扩张。先是通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险还有民生银行。接着通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在商业零售以及高科技等许多行业。而当时用于投资的资金都是以将近 20%的年利率短期拆借来的。结果饮鸩止渴式的发展模式，使公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。幸运的是，万通在资产规模达到 70亿的时候，意识到了这个问题，刹车了，并躲过一劫，而采取同样方式的德隆没有刹住车，掉进了万丈深渊。 　　而马云在方向问题上始终保持着一惯性的坚持。他认为，互联网的三大块业务中，门户和社区类，是属于意识形态的，很难全球化，所以不做。娱乐和游戏，虽然很赚钱，但是不符合他的价值观，所以也不做。而电子商务，虽然最难做，但却是他最看好的，能为社会创造巨大的价值。正是看中了这一点，阿里巴巴才在电子商务这条路上，不断深耕，成就了其今天的领导地位。 　　方向选择的背后体现的是价值观。“我们的生意模式跟腾讯或百度相比可能并不是十分吸引人，我们也并不靠网络游戏赚钱。但是我们晚上可以睡得安 　　稳，因为我们知道我们赚的钱并不是从网络游戏上来的。我们的收入是靠帮助小企业们成长来的，这点我感到十分的骄傲。”马云如是说。 　　二、可持续 　　孔子曰：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。谋势与谋子，就是商业模式所要解决的第二个问题——可持续性。一种模式如果只是应景的、赚取短期利益的模式，那注定是短命的。 　　回顾 20世纪 90年代的中国商业史，“亚细亚现象”是难以抹去的印记。 1989年 5月，郑州亚细亚百货商场开业，与之相伴的，是其创造的多项第一：在全国商场中第一个设立了迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立了前台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。在其扩张的过程中，也都极力体现这一点：每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。 　　商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场买呢？所以繁华表象的背后，是亚细亚脆弱的、不可持续的商业模式。先价值后财富，是商业运转的前提。零售业的价值就是要为消费者省钱，沃尔玛处处精打细算，才能做到天天平价，才能拥有忠实的消费群体。 　　反观马云的阿里商业模式，牢牢地把握住了电子商务发展的趋“势 ”，马云比别人更早地发现了互联网的本质— —资源共享，明白唯有共享才能把资源聚拢在一起，唯有资源聚拢，才能降低沟通和交易的成本。于是从创业一开始，就通过免费的方式让信息以最快的速度聚集在一起。直到有一天，这个巨大的“信息水库”已经到了要溢出的时候，马云才从容不迫地开始“卖水 ”。如果在市场还没有培育成熟的时候就挖空心思地想赚大钱，那是一种短期行为。 　　三、解决社会问题 　　“在 21世纪，如果你想做一家成功的公司，你需要学会的是如何解决社会上存在的某个问题，而不仅仅是学会如何抓住几个机会。”马云的话，道出了商业模式所要解决的第三个问题。抓住机会相对比较非常容易，但是企业要对社会负起责任、推动社会的发展，却并不是容易的事。 　　据阿里巴巴官方消息，截至 2012年11月 30日，淘宝和天猫今年的交易总额已经突破 1万亿元，占全国社会消费品零售总额近 5%，相当于 2011年全国GDP的2%。其中，11.11支付宝一天的交易额达到了 191亿元，相当于“百货之王 ”——北京新光天地 2011年收入的2.9倍。这意味着阿里巴巴的电子商务正在改变着传统的零售业。那么，阿里巴巴又是如何做到这一点的呢？解决社会上不断地出现的问题。 　　而阿里巴巴解决的最大社会问题，就是帮助中小企业赚钱。在世界商业舞台上，中小企业一直扮演着“弱势群体”的角色，而这种情形在以出口为主的亚洲尤为明显。亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商密集，然而如此多的中小企业，由于无力进行市场推广，导致渠道不畅而被大贸易公司所控制，这就是无数中小企业在世界商业舞台上的命运。而中小企业和民营企业又是推动中国