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基层电力企业绩效管理的体系的设计浅析 　　摘要：绩效管理是一种能够有效提升企业管理水平的先进管理方法，在各行业中得到了普遍的推广和应用。电力企业在开展绩效管理的过程中，如何结合行业特点，设计出一套符合本企业实际的绩效管理体系，是开展好绩效管理工作的关键。本文以大唐珲春发电厂绩效管理工作为切入点，剖析绩效管理实施中存在的问题，并探索设计一套适合企业实际的简单易行的绩效管理体系，最终实现员工职业生涯与组织绩效的协调发展。 　　关键词：绩效管理 电力企业 　　1 企业背景 　　大唐珲春发电厂坐落于中国、朝鲜、俄罗斯三国交界的边境城市——珲春。企业成立于1985年7月。2003年12月29日，由全国五大发电集团之一的大唐集团公司控股管理，隶属大唐吉林发电有限公司内部核算单位。企业现有职工1614人，其中汉族1085人、朝鲜族443人、其他少数民族职工86人。目前，企业总装机容量66万千瓦，作为吉林省东部电网的电源支撑点，承担着延边朝鲜族自治州4.27万平方公里，210多万人口70%以上的供电任务和珲春市区400余万平方米的冬季采暖供热任务。 　　绩效管理在中国还处于新生阶段，特别是对电力行业，大家还都处于“摸着石头过河”的阶段。2011年，大唐珲春发电厂以集团公司“大唐大舞台、尽责尽人才”理念为引领，将绩效管理作为企业本年度一项重点工作来抓，本着“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的原则，积极稳妥地推进全面责任管理、全员业绩考核工作。身为老牌国企，珲春厂人员素质、管理手段都处在劣势，本文旨在通过探索适合本企业绩效管理的工作思路，与企业培训活动相得益彰，最大限度挖掘人力资源潜力，出精品、出人才、出效益，不断提升企业人力资源管理水平，打造企业核心竞争力。 　　2 绩效管理工作中常见的问题 　　企业开展绩效管理工作，目的是以绩效考核为手段，通过绩效结果在薪酬分配、职务晋升、择岗竞岗、选先评优等方面的应用，激励全体员工持续提升工作业绩，以实现企业发展的各项目标。但是由于开展绩效管理工作，涉及到企业各部门、各单位的密切配合，涉及到全体员工的切身利益，所以要有耐心和信心，要以如履薄冰的心态来组织此项工作的开展，不断完善相关管理制度，不要希望一蹴而就，那是不现实的。以下是珲春电厂近两年在开展绩效管理工作中总结的一些常见问题，与大家进行探讨： 　　2.1 对绩效管理的认识存在盲区 电厂作为电力行业基层单位中的一员，所处行业对维护稳定的压力较大，考核势必要影响一部分人的利益，通常为了求稳，使得考核难以进行。目前在基层电厂，无论从管理者还是基层职工对绩效管理的认识都存在一定的偏差。管理者认为，国企一向是以稳定为前提的，稳定压倒一切，而在实行绩效管理的过程中，必然有利益冲突，易导致员工队伍不稳定的情况发生，牵连企业各项工作。因此，管理者在绩效管理体系建设上持被动态度。员工则将自己视为被考核的对象，感到缺乏安全感，特别是将绩效考核的结果与员工薪酬挂钩后，大家对此较为敏感，多少会造成“抵制”现象。所以，必须要让管理者和员工知道绩效考核和薪酬激励的重要性。要大力组织开展相关绩效管理知识的培训工作，讲解开展绩效管理工作的目的和意义，提高全体员工在思想上的认识，这是企业开展好绩效管理工作的基础。 　　2.2 缺乏激励竞争机制 电力行业其垄断性质使得企业内部缺乏竞争意识和危机感，在薪酬分配方面平均主义仍未根本改变，员工中只上不下，只进不出的思想仍存在。企业内部优胜劣汰的竞争机制没有真正建立，存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端，使得有用的人进不来，业绩差的人出不去。电力企业员工应转变观念，增强忧患意识，认清行业面临的严峻形势，树立与企业命运相连的观念，在员工内部形成一种竞争、约束机制，调动员工的积极性，优化人力资源管理。 　　2.3 绩效指标设计重点不够突出 绩效指标的设计关系到绩效结果的质量，通过近两年绩效管理工作的实践，我们发现存在以下二个问题：一是考核指标的设计存在着多而全的现象，重点不够突出，造成目标分解十分庞杂，组织实施存在很大的困难，绩效考核效果也不是很好；二是在指标的考核扣分标准上还存在一定随意性，没有全部做到同等重要程度的指标考核标准一致。所以在指标的设计上，要突出重点，抓大放小，增强操作性。对考核指标按照重要、比较重要、一般进行分类，统一考核分数，体现考核的公平与公正原则。 　　2.4 绩效结果的应用存在不足 绩效管理工作能否按照企业决策者的意愿，真正实现提高企业员工整体业绩的目的，很大程度上取决于绩效结果的应用是否得到了充分的体现。单纯拉开员工薪酬差距，并不是开展绩效管理所追求的目标。在此基础上，还要在员工的岗位调整、职务晋升、选先评优、培养提高等关系员工发展和切身利益的各方面起到决定性的作用，才能使员工正视、重视个人的绩