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安徽省机电的研究院财务管理框架搭建的探讨 　　中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）02-000-02 　　摘 要 安徽省属科研院所普遍存在资产规模小、科研力量弱、财务力量薄弱、市场竞争力差的现象。进行重组合并，成立安徽省机电研究院是盘活国有存量资产、增强科研力量、提升财务管理水平、应对市场竞争的必然要求，也是安徽省国资委对国有资产改制重组工作的创新。如何建立一个符合国情且适应企业发展的财务管理模式，已成为国有科研院所改制重组、转换经营机制的迫切需要。集中化财务管理模式是基于网络环境下实现院部统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式。 　　关键词 安徽省机电研究院 财务管理 框架搭建 　　安徽电子科学研究所、安徽省机械科学研究所、安徽省农业机械科学研究所、安徽省建筑材料科学研究所等四家科研院所（下简称四家所）为分别隶属于不同行政管理部门的省级科研事业单位。2002年安徽省省属科研院所体制改革，取消了事业编制，转为省属国有企业。2006年划归安徽省国有资产运营公司管理，隶属于安徽省国有资产管理委员会。 　　2012年，安徽省国资委下文，由安徽省国有资产运营公司牵头，对划转的四家科研院所进行二次改制，拟合并成立安徽省机电研究院，取消原四家科研院所独立法人资格。本文主要针对拟成立的省机电研究院的财务框架搭建提出观点。 　　一、四家科研院所财务管理现状 　　改制前四家所分属电子、机械、建材等不同行业，因行业主管部门不同，造成各单位财务管理制度千差万别，划归安徽省国有资产运营公司管理后，虽然四家所都以运营公司财务管理制度为原则，相应对自身的财务管理做出修改、完善。但随着改制重组工作的深入，四家所合并成立安徽省机电研究院后，现有财务管理制度必然面临整合需求。 　　（一）会计制度、会计政策不统一 　　四家所资产规模及科研规模大小不一，在成本核算方面，有的所已经执行企业财务制度，进行产品成本核算，有的所仍然执行原科研事业单位财务制度，只进行完全成本核算，未进行产品成本管理。这就造成编制出的合并会计报表，不能合理反映院部的真实财务状况。必须对院财务系统改革，实行财务集中管理，执行统一会计制度。 　　（二）财务部门管理职能定位不一 　　对于发展状态较好的院所来说，财务部门的意见是企业决策一个重要环节。但有的所财务部门的主要工作仅仅停留在会计核算阶段，不参与或很少参与企业决策。实施财务集中管理，能提高财务部门管理职能，加强对业务流程的管控。 　　（三）地理位置不一，银行账户分散 　　四家所分处不同地区，重组合并后的相当长的一段时间内，会保持相对独立的生产、经营场所，各所分别在多家银行开设账户，数量繁多、资金分散。采取集中化财务管理方式，既能保证院部的财务管理权限，又能相对灵活对四家所进行财务管理，能最大发挥资金效用。 　　（四）会计核算软件不统一，会计信息不能及时有效的互联 　　四家所现使用财务核算软件为不同公司开发的不同产品，机电院难以及时通过会计核算软件对各所的财务数据进行分析和管理。财务信息也未在机电院系统管理范围内实现互联互通。 　　（五）预算管理力度急需加强 　　四家所一直执行全面预算管理，基本上确认了全面预算管理的重要地位。但在实际操作中仍存在不足，由于信息收集不及时、不畅通，预算编制依据不足，收入、费用预算执行不理想。财务集中管理为进一步加强全面预算管理创造了更充分的条件。 　　二、集中化财务管理模式的设计 　　（一）传统集团财务管理模式 　　传统集团财务模式按决策权的下方程度分为：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、相融型财务管理模式。 　　1、集权型财务管理模式。母公司的财务管理部门对子公司所有财务都进行集中统一，子公司没有财务决策权。实质上是一种“垂直”管理，是一种财权高度集中的控制模式。其特点是高度的集中会计信息、严格的资金管控和严密的内部控制制度。财务管理决策权高度集中于母公司，子公司财务战略的制定与实施、资本的筹集与投放、成本费用的核算与控制、利润分配、财务管理人员人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。子公司只有执行的权利，不享有充分的经营决策权。 　　这种财务管理模式，虽然便于协调，使子公司的目标始终与母公司保持一致。但同时也影响了子公司管理层的经营积极性，制约了其自主创新能力，从而也制约了企业集团的快速发展。 　　2、分权式财务管理模式。母公司只专注于企业集团的战略性问题，子公司具有充分的财务管理决策权。母公司一般不干预子公司的生产经营和财务活动，只对子公司的经营目标进行控制。 　　这种财务管理模式，子公司有很大的经营决策自主权，可以充分调动子公司经营管理层的积极性，在处于良性循环状态下，