海尔集团战略规划书.docVIP

海 尔 集 团 战 略 规 划 书 一、海尔集团资料背景介绍 1、发展路程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为最受欢迎的轻工产品电冰箱类第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 2、国际化进程 海尔集团于1996年在印尼建厂，这是海尔首次在海外直接投资。主要组装生产电冰箱等家电产品，根据当地电力紧张、电压不稳、人们爱吃冷饮、中下层消费水平有限等实际情况，有针对性地开发了适合当地市场的几种家电产品，如高节能、平背圆弧形门单门冰箱，快速冰柜式制冰机等，这些在当地都受到了广泛欢迎。 与此同时，海尔还不断根据市场的反馈信息，调整和改进产品的适应性和服务方式。凭借这些，在世界名牌林立的印尼家电市场，海尔品牌的产品进入了印尼300多家大中型市场，并在全国形成了初具规模的销售和售后服务网络。 1997年在菲律宾建厂，并培养跨国经营人才；1999年在美国投资建厂，初步实现本地化；海尔集团在美国生产基地的建立，标志着海尔集团跨国经营本地化战略的初步实施。在美国洛杉矶，海尔集团拥有技术开发厂，实现了海尔产品设计、生产和销售的全面当地化，初步形成设计、生产、营销“三位一体”的海尔美国产业体系。2001年以收购方式投资欧洲意大利在国外建厂后的海尔更是如虎添翼。如今的海尔，已经成为中国家电行业的首位企业，市场覆盖欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共160多个国家和地区，是世界家电十强之一。 二、海尔集团战略发展SWOT分析 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。 机会：海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。 威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。 三、海尔集团战略规划 战略目标：用