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建设工程的项目管理创新的模式的探讨 　　摘要：工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，不断研究创新性管理模式更是不断推动企业发展和前进的源动力，本文总结了传统的工程项目管理模式及其优缺点，并提出了现行创新性管理模式，供同行参考。 　　关键词：工程项目创新管理模式 　　中图分类号： TL372文献标识码：A 文章编号： 　　1传统建筑工程项目管理模式 　　1.1传统的设计―招标―建造模式 　　传统模式，即设计―招标―建造模式，又称通用模式。世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用FIDIC土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。这种模式最突出的特点有两个：一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计―招标―建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 　　这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。 　　1.2工程总承包模式 　　工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 　　工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点： 　　充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端：实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用；实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期；实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。 　　1.3建筑管理模式 　　建筑管理模式，其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，这种模式常常采用设计一块，招标一块，缩短工期和业主收回投资。负责对设计和施工整个过程的管理。这种施工一块的快速轨道方式，从而有利于缩短工期和业主收回投资。 　　根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可分为代理型CM模式和风险型CM模式。代理型CM。在这种模式中，CM经理按固定酬金加管理费的办法与业主签订服务合同，担任业主的咨询和代理；业主在各个施工阶段与各专业分包商签订工程承包合同。这种模式的主要缺点是CM经理不对进度和成本做出保证，业主的风险较大。风险型CM：就是由CM经理向业主保证一个最高成本限额的CM模式。有了这个GMP，业主的风险减少了。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统模式与代理型CM之间，风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额的成本竣工，这就使得他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，尤其随着工程成本越接近最高成本限额上限，他的风险就越大，他对利润问题的关注也就越强烈。 　　1.4设计―管理模式 　　这种模式是一种类似CM模式但更为复杂的模式，由同一实体向业主提供设计和管理服务的工程管理模式，这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。设计―管理模式可以有两种形式，一是业主与设计―管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计―管理公司负责设计并对项目实施进行管理；另一种是业主只与设计―管理公司签订合同，而由设计―管理公司与各个单独的分包商和供应商签订合同，可以看作是CM模式与设计―施工总承包模式相结合的产物。 　　（5）建造―运营―移交模式 　　指东道国政府开放本国基础设施建设与运营市场，吸收国外资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将项目移交给东道国政府。 　　2创新性的建筑工程项目管理模式 　　近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计―管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、CM和BOT等模式，提出并应用了一些新的组织模式。 　　2.1Pattering模式 　　Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式、。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限