中国航空管理体系.ppt

高层领导对项目的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见 对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作 对于在项目实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决 高层对本项目的理解，支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 充分考虑公司具体情况，制定项目的实施计划和时间安排 成立项目实施推动小组，就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证 绩效管理成功的关键因素 高层对本项目的理解，支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点 与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用 告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参与 高层对本项目的理解，支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况，适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证薪酬体系、能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持 人力资源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能 高层对本项目的理解，支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期、持续的动态管理和维护工作 绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？ 2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。 天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损 文章背景：06年末的电池门事件、PSP的市场亏损、机器狗产品的失败、液晶电视产品和三星合作才得以生存下来 绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？ 天外伺朗认为：绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。 因为考核绩效，必须把各种工作要素量化，最大弊端是搞坏了公司内的气氛，上司都用“评价的目光”审视部下。 因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。 因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延 绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？ 案例分析：天外伺朗提供的论据本身打倒了作者的论点——真正造成索尼公司业绩滑坡和企业内部管理氛围恶化的原因并不在于绩效管理本身，而恰恰在于企业的绩效管理丢掉了优秀文化的灵魂。 索尼曾经拥有开明、先进的经营管理理念：集团激情、挑战精神以及团队精神——尽管这些理念没有系统化、也没有被继承下来。 有着积极、合理的文化体传统的索尼被一个丢掉自身文化精华的、片面推行绩效管理僵化方法和制度教条的索尼所取代； 一个关注企业与员工共同成长以及员工激励因素的索尼被一个单纯关注企业“绩效”和员工保健因素的索尼所取代。强力推行了“反文化”的绩效主义，这才是索尼“神话”破灭的重要原因所在。  绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？ 　绩效管理理论起源于上世纪70年代基督教文化和思辩哲学传统深厚的美国，它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提，在通用电气公司等世界500强企业的经济效益提升过程中发挥过重大的推动作用 科学、先进的企业绩效管理体系不能通过机械的移植或简单的模仿来营造，而是需要建立在现实、可靠的管理基础之上。这种管理基础不仅包括明确的企业战略和相应的组织管理系统，还包括自由、宽容、和谐、适宜的企业文化。 反思绩效管理，一方面绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在企业内部大多是知识员工，管理产业工人的绩效管理要怎么适应知识员工？ 不能全面反映员工工作情况、对文化的破坏、影响沟通等等，用什么方法才能弥补这些问题？ 绩效文化案例二：IBM 会跳舞的大象 背景：20世纪80年代，IBM创始人老沃森所信仰的“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”的文化准则开始阻