广东移动构建无边界企业管理的模式实践.doc

广东移动构建无边界企业管理的模式实践 　　【摘 要】通过介绍无边界企业概念，并结合广东移动运维改革案例阐述了构建无边界企业的思路，提出了运营商打通运维组织内部横向边界、垂直边界和外部边界的具体方法。实践证明，引入无边界管理模式能够有效提升组织灵活性与运维效率。 　　【关键词】无边界组织 运维改革 广东移动 企业管理模式 　　doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2016.10.018 中图分类号：TN915.07 文献标志码：A 文章编号：1006-1010（2016）10-0084-04 　　引用格式：李永强，张瑞. 广东移动构建无边界企业管理模式实践[J]. 移动通信， 2016，40（10）： 84-87. 　　1 引言 　　对于传统科层制的企业来说，随着企业规模扩大，组织结构趋于复杂化，企业内部边界增多，管理流程变长，从而带来更高的内部交易成本，企业的效率和反应速率也随之降低。 　　杰克?韦尔奇的无边界组织被认为是打破科层式企业内部边界阻隔，提高组织灵活性和反应速率的有效方案。在大型企业中引入无边界管理模式，在具有大企业力量的同时，又在某种程度上具备小企业的效率、灵活性和自信。 　　随着移动互联网的迅猛发展，运营商所面临的网络特征、业务特征、终端特征都发生了明显的变化，网络的IT化、开放化、云化发展趋势越来越明显，传统电信业封闭式、烟囱式管理模式已经难以应对新形势下的各种挑战。引入无边界管理模式，推进组织创新，打破阻碍信息、资源流动的内部壁垒，中国移动广东公司（以下简称“广东移动”）在此方面开展了实践探索。 　　2 无边界企业理论概述 　　企业边界的描述来源于斯密定理的市场限制劳动分工假说，其认为交换能力导致劳动分工，而市场容量又对劳动分工进行限制，从而导致企业规模或界限。 　　科斯的交易成本学说进而认为市场机制和企业组织机制具有互替性质，当企业内交易成本与市场交易成本相等时，企业与市场之间形成了均衡，这一均衡点即为企业的边界。 　　企业边界通常被认为是实体性的边界，但杰克?韦尔奇最先关注到企业边界的模糊性和渗透性趋势，并创造性提出了“无边界”企业的思想。他认为企业组织与生物有机体类似，内部隔膜虽然有一定的结构和强度，但并不会阻碍食物、血液、氧气的通过。因此，企业组织应当如同生物体一样，信息、资源、构想、能量通过企业边界应当畅通无阻。 　　如何构建无边界企业组织？杰克?韦尔奇认为无边界组织并不追求打破企业边界，抑或通过扩大或者缩小企业边界来追求结构的重新构建，而是追求边界的渗透性、扩散性、模糊性以及灵活的弹性，目的是经营理念、信息以及各种资源在企业内外的自由穿行，带来有机生物体式的快速反应。 　　3 广东移动构建无边界企业实践 　　管理创新效应示意图如图1所示： 　　图1 管理创新效应示意图 　　广东移动在构建无边界企业管理模式实践中，充分吸收互联网思维资源虚拟化整合（云计算）、社区生产（众包）等合理内核，对无边界企业模式进行深入思考与重构，主要思路是：通过组织融合打破内部横向边界，推动NOC（Network Operation Center，网络运营中心）向SOC（Service Operation Center，业务运营中心）转型打通内部垂直边界，构建众包式网络感知评估体系打通外部边界。 　　（1）打通横向边界：推动组织融合 　　吸收云计算技术关于虚拟化整合资源提供动态可伸缩服务的思想，通过对人力、管理、物质等资源的虚拟化和整合管理，打破企业内部横向壁垒，推动资源的高效配置和灵活管理。 　　针对传统的CS（Circuit Switch，电路交换）语音业务、PS（Packet Switch，分组交换）数据业务分专业烟囱式运维导致的资源利用率低、效率低，难以满足跨专业、端到端业务保障需要的问题，广东移动以ESIA法则（ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则，包括消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个步骤）为方法论指引，完成了组织横向融合，在国内运营商中首次实现了CS/PS核心网融合运维，在运维转型改革中走在了前列。如图2所示。 　　打通横向边界后，一是端到端质量保障能力快速提升，打造了4G业务问题快速响应融合团队，2014年核心网严重故障处理时长同比缩短达24.8%；二是实现了原有资源的优化配置，通过自维自营、内化整合和流程优化，仅2014年就节省运维成本及投资额达6000余万元；三是人员能力融合升级，实现能力挖潜，确保了在网络规模、业务规模大幅增长下人员不增，在2014年数据流量增长157.2%的情况下，单位流量维护人力成本同比下降60%。 　　（2）打