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建设银行软件的项目管理的研究 　　摘要：随着银行业信息化的发展，建设银行在IT方面进行了大规模的资源整合，信息时代出现的银行内部专业化软件组织，工作模式和管理方式都有一些别于传统的新特点。因此对建设银行进行软件项目管理十分必要，文章通过分析建设银行软件项目管理的现状，提出了建设银行软件项目管理的具体策略。 　　关键词：建设银行 软件 项目管理 　　 　　1 软件项目管理 　　软件项目管理就是软件项目经理利用现有的资源，运用一定方法，有效组织开发人员，对整个软件项目进行计划、组织、协调、控制和评价，确保软件项目在预算的成本和预定期限内按标准完成。 　　2 建设银行软件项目管理现状 　　2.1 软件项目开发需求旺盛 　　随着信息技术在银行业的应用从业务作业层向经营管理层、决策层等领域推进，信息技术已经渗透到银行经营管理的各个领域，而且随着银行的上市，外部监管机构对银行内部信息披露和管理控制要求越来越高，在这种环境下，银行内部软件开发组织承担的软件项目层出不穷，项目类型也日趋多样。这要求软件项目实施快速，质量可靠，成本可控。 　　2.2 软件项目规模日趋庞大 　　信息数据时代，银行内部软件开发项目的预算多达千万上亿，软件项目开发工作量达数百上千，这对项目管理提出了更高的要求，一旦管理不慎，将造成巨大的经济损失。 　　2.3 项目协调关系越来越复杂 　　银行内部软件开发组织实施项目的环境十分复杂，不仅包括众多的项目干系人，如用户部门，项目审批部门等，而且项目人员复杂，项目间的关联关系也也很复杂，因此，对项目的协调管理提出了很高的要求。 　　2.4 缺乏统一的项目实施管理模式 　　在银行内部软件开发组织中，因为各个项目的规模、合作公司情况、项目经理管理模式，项目参与人个性特征等差异，会造成各项目的实施管理模式各有不同。这给整个组织的项目管理带来较大的难度，造成不能准确的反映各个项目的状态，各项目的实施情况也不具备可比性，沟通成本相对较高。 　　2.5 项目过程亟需完善 　　银行内部软件开发组织一般都十分重视和开展软件项目过程的运作及管理工作。但是因为这类组织建立的时间不长，过程运作及管理也缺乏完善的实践和科学的理论指导，不具有系统性，因此在整体上软件项目流程离规范性和科学性的要求还有较大差距。表现为项目过程的整体性把握不够，项目过程的规范性不够，项目过程的量化管理不够，项目过程的改进机制不够健全等情况。 　　2.6 开发人员质量意识需要进一步增强 　　在银行内部软件开发组织中，人员来源复杂，各自的部门文化不同。特别是合作公司人员流动性很大，规范化和程序化工作程序与质量意识不强。此外，银行内部软件开发组织承接很多项目都是全行性的研发任务，对软件系统的质量要求相对来说更高，迫切需要正确的理论对整个软件开发组织工作进行指导与认证，形成统一的质量文化，提高组织中人员的质量意识。 　　3 建设银行软件项目管理策略 　　3.1 明确软件项目管理的目标和流程 　　首先要明确管理目标，目标是软件项目管理体系的基础，通过确立一个明确的目标，使项目中每个成员清楚知道项目的整体计划以及每个成员在项目中所承担的具体任务，让项目组成员获得完成其工作的必要帮助。软件项目管理的目标包括：技术先进、性能可靠、简洁实用、扩展性强、产品质量高；按期完成软件项目开发；业务需求得到确认和实现；妥善处理业务需求变动；软件项目成本控制在计划之内；保持对软件项目进度的跟踪与控制；做好软件项目配置管理；做好对外包产品服务的控制和协作等。其次是项目管理流程标准化。不论是大型还是小的软件项目，都必须有一个规范标准的项目管理流程，从项目需求开始一直到产品投产使用，伴随整个软件项目的生命周期。规范标准的项目管理流程可以提高项目的整体性能，提高软件的易用性和可用性，满足客户的需要。 　　3.2 加强软件项目的组织管理 　　首先要确定需求。在建设银行内部，业务部门和技术部门具有很强的互动性，随着科学技术的发展，客户的需求呈现多样性，不确定性和个性化等特点，因此，技术部门和业务部门要一起讨论业务需求，确保软件项目按期高质量的完成。 　　其次要成立专门的软件项目开发小组。确立项目经理，根据项目大小确定项目需要的开发、测试和业务人员，一起参与系统的需求讨论、功能测试等，由项目经理根据软件开发目标和原则，草拟项目管理的制度，人员分工，项目的阶段任务，评审内容等，保存项目过程的数据和文件。 　　再次，要就是的纠正工作中的偏差。在软件项目开发中，项目经理要不断对项目进展进行跟踪，当项目因为某种原因没有按计划进行时，根据时间情况及时合理的调整安排，做好变更，及时解决开发中的差错，尽量减少工作反复。 　　第四，要做好软件测试。产品质量是建设银行发展的基础，是