06-技术战略.pptVIP

高技术战略管理 技术能力观点 关于技术战略…… 竞争战略观点 * 高技术战略管理 竞争战略观点 将规模密集产业的厂商分为产业领导者、管理追随者、创新追随者与边际厂商四类，其所采行之技术战略可分为：1.工艺创新、2.坚持中庸、3.产品发展或创新等三种类型。 3.Baba (1989) 1.成本最低化战略：以既有技术来大量生产、降低成本，并不进行长期性技术研究。2.销售最大化战略：以既有产品在既有市场上进行最大程度的渗透，作产品与工艺技术的改良。3.产品性能最大化：注重新产品与新市场，以研究为导向。 2.Ayres (1969) 依进入市场的时机将战略分成四种，并主张技术战略应与经营战略配合：1.领先进入市场战略：应有强有力的研究发展项目、技术领导力与能冒风险，在特定产品市场上成为技术领导者。2.追随领导者战略：很强的研究发展资源为基础，具当市场开始成长时能迅速反应的能力。3.应用工程战略：以在成熟市场修改产品迎合顾客需求为基础，没有研究，只有少许创新性的发展，随时注意不失去以拥有的市场，致力于提高制造效率。4.模仿战略：以制造效率、成本控制与价格竞争为基础，把创新留给其它公司进行，不从事发展工作。 1.Ansoff Steward (1967) * 高技术战略管理 技术能力观点 分析技术导向战略时，依技术环境的侦测与企业技术定位，划分成七种技术战略型态：1.技术领先战略、2.技术花车战略(bandwagon)：即迅速模仿、采用、购买突破之技术、3.成本数量战略、4.专家战略、5.技术复合战略：自行发展技术能力，并以其为企业相关多角化的技术基础、6.技术研究授权者战略、7.技术创业者战略：将技术售予其它的企业以获取适当利润，供企业设立与成长之需。 2.Eschenbach Geistauts (1987) 1.攻击型：研究发展密集，高度投入基本研究，对抢第一甚感兴趣。 2.防御型：既不抢第一，也不落人后，研究发展支出可与攻击型同样高，但着重应用研究，改良别家公司的创新。3.模仿型：对抄袭别家已成功的创新感兴趣，研究发展费用低，着重降低生产成本与低发展成本，追求比领先者之价格更低。4.依赖者：担任别家公司附属的角色，例如接受委托制造，无研究发展支出亦无创新，只在配合委托公司之要求时，才可能会改变产品。5.传统型：在竞争及市场都不要求调整现况时，不改变产品战略，研究发展不存在，工艺相当成熟。 6.机会主义：寻找市场利基，提供其所需产品，并着重管理，技术其次。管理者不断寻找机会进入新市场，对现有作业维持严格控制。 1.Freeman (1974) * 高技术战略管理 * 高技术战略管理 领先者策略与跟随者策略 领先者策略 “领先期权”的价值就是通过技术优势获得竞争优势 跟随者策略 “等待期权”的价值就是 “后起者优势” 有意地采用跟随者策略。 跟随者技不如人，通过引进获取自己所需要的技术。 一定的技术差距为条件 * 高技术战略管理 抢占制高点，确定标准 商标专利，垄断利润 低成本， 可吸取领先者经验 避免投资失误 知识产权等受制于人， 进入障碍 开拓成本高， 技术与市场风险， 引起模仿 领先者策略 跟随者策略 优势 劣势 * 高技术战略管理 日企，本世纪六七十年从欧美引进大量技术，利用后起者优势。“青出于蓝而胜于蓝” “便车不好搭”（很多苛刻技术条款不利于跟随者） 阿里斯顿冰箱“一龙生九子”现象 长风阿里斯顿（兰州） 长岭阿里斯顿（宝鸡） 华意阿里斯顿（景德镇） 美菱阿里斯顿（合肥） 远东阿里斯顿（上海） 北冰洋阿里斯顿（牡丹江） 伯乐阿里斯顿（南京） 五洲阿里斯顿 （重庆） 中意（长沙） * 高技术战略管理 1989年美菱推出的“181”大冷冻室冰箱被誉为“181”效应 1998年推出的保鲜冰箱立即成为冰箱行业同行所效仿的对象，掀起了“保鲜冲击波” 1998年推出的智能变容冰箱，受到消费者欢迎 2000推出的节能王系列冰箱做到了“花四年电费、用十年冰箱” 2001年推出的纳米材料冰箱 * 高技术战略管理 为什么同样引进技术，会有如此不同的发展道路？怎样避免恶性循环争取良性循环？ 跟随者移植领先者技术，使之在本地生根，至少需要依赖4个条件： 机器、设备投资； 吸收消化被引进的技术所需要的科技知识； 吸收消化被引进的技术所需要的经验、技能； 克服与企业外部条件有关的“区位”劣势。 * 高技术战略管理 对技术领先者的追赶战略，面临着越来越多的挑战，这些挑战不仅包含着追赶的困难，而且还在于技术创新的不连续性和破坏性，这使得技术追赶失去意义。 技术跨越 * 高技术战略管理 技术跨越 技术跨越是指跨越技术发展的某些阶段，直接开发、应用新技术、新产