项目管理跟启动跟规划.pptVIP

项目管理之启动与规划 目录 软件项目共同特性 成功标准 一般规律 项目启动 项目规划 软件项目共同特性之成功标准 软件项目共同特性 软件项目形态不同，但成功的标准相同，且均遵循项目 管理的一般规律。 成功标准：在预算内，按时提交满足要求的产品或服务。 软件项目公共特性之一般规律 成功标准：项目经理在整个项目周期中需要做好启动、计划、实施、监控以及收尾这5件事情，并在每件事情中对人、过程、技术、产品四个重要维度预测人和管理风险问题。 软件项目的四个重要维度 项目如何启动？ 项目合同 制定项目技术建议书。 制定项目策划 识别干系人分析图谱，设计项目客户满意度。 项目范围识别和确定 评审规格以及SOW，识别项目范围。对不确定边界进行确认。 项目启动 确定项目合同工作量以及资源投入，通过项目启动单完成内部项目立项 项目启动 启动关键点Top3 明确项目范围：通过对SOW、AR/DS中的项目背景、分配需求以及交付件明确项目范围 明确需求规格：开发、测试、资料需要充分理解和参与规格评审，并标识不完整或遗漏需求 项目团队和客户对项目范围和分配需求达成共同理解 评审SOW和AR/DS 组织估算，制定技术建议书 制定技术建议书并提交管理部、商务评审 技术建议书简介 输入：项目SOW，AR。 关键内容：人力投入，功能点分析，工作量估算 作用：提交华为技术接口人评估，双方确定工作量。商务会根据确定的工作量提交报价单给华为合作部。以输出合同。 项目范围确认：验收范围、验收标准。功能点分析。 提示：协同SE以及项目技术骨干进行功能点分析以及工作量估算。 技术建议书关键点样例 项目策划简介 输入：SOW、技术建议书、合同 关键内容：干系人分析，设计客户满意度。明确项目使用生命周期模型、项目组承诺、缺陷控制过程、成本策划、风险与问题识别。 作用：介绍项目背景，明确项目规章制度和承诺，确立项目组目标，申明关键过程活动。 提示：项目策划可使用于开工会，便于集中会议议题以及相关计划展示，另在开工会平台宣导相关目标和制度要求。 项目策划关键点样例 项目范围识别和确认 输入：SOW、AR 关键内容：识别项目设计范围，以及验收范围 作用：在项目技术建议书、计划中明确，并在下游设计文档中明确设计边界，避免过度设计。 提示：建议项目组对SOW进行统一学习，以明确项目范围以及约束条件，质量要求。 项目启动申请电子流简介 输入：SOW、技术建议书、合同 关键内容：项目周期、版本是否商用、人力信息、产出预算。 作用：各部门备案以及申请项目编号（财务编号）。项目编号为项目进行资源协调、加班申请以及进入产出核算的唯一有效ID。 提示：项目启动应及时且安排人员跟踪督查。 项目启动申请电子流关键点样例 项目需要完成哪些规划？ 项目计划包 项目计划 系统测试计划 资料开发计划 风险管理计划 持续集成目标计划 质量保证计划 配置管理计划 制定WBS 项目开工会 项目规划 规划关键点Top3 准确估算，合适的过程（裁减与偏差） 合理的进度、任务分解和资源安排 完整的项目计划 V模型详细WBS建议粒度4-40工时 敏捷开发详细WBS建议粒度一个开发能在4-16h完成的任务 提高估算准确度 理解系统/特性，收集项目约束、假设、与风险 估计对象粒度细化（大数法则表明：和的误差大于误差的和） 除了考虑功能需求，还要考虑非功能需求的工作量 除了考虑开发工作量，还要考虑测试支持、资料的工作量 如估算结果偏差超出可接受范围，要求估算人员讲解估算思路 条件允许下建议采用不同类型估算方法相互验证 还有最后一招：估算结果*1.x的系数。理由 估算对象仅是明确要做的事情，其复杂性和不可见性。前期难免会有遗漏 开发估算多较现实乐观，大约低20到30个百分点 估算的结果不仅是参考， 更是一个管理目标 PHB的作用 根据项目，选择开发模型 对开发过程进行¡°量体裁衣¡±。 开工会目的 明确项目团队目标 团队建设 明确工作关系。沟通路线 获得个人、小组、干系人对项目的承诺 鼓舞士气 如何预测风险： 参考通用风险 重用代码 新领域、新技术、新工具 员工组成 关键员工稳定性 需求稳定度 关键软硬件设备依赖 明确项目自身特点 SOW/AR 人力资源梯度 资源获得情况 参考典型风险 跨团队合作，组件依赖 并行开发 异地办公 项目周期短 项目组成员人力复用 项目计划简介 输入：SOW、技术建议书、规格、合同、PHB（过程裁剪偏差） 关键内容：项目进度计划、评审计划、关键代码监控计划、通讯录、质量目标。 其他关键附属计划：系统测试计划、资料开发计划、风险管理计划、质量保证计划、配置管理计划、持续集成目标计划、WBS。 作用：明确目标和具体步骤，以协调项目组行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是