经理人才的使用战略(doc578页).docVIP

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（）专业提供企管培训资料 经理人才的使用战略 经理人才的使用不能够盲目的进行，而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起。1， 要因事设人这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对经理人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量经理的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。2， 量才任用用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，择要适时的撤换或者降级。3， 建立经理人员的梯度因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯度建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯度建设和培训计划统一起来。经理人才的梯度建设职能在一个极小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。 供货商种类的选择战略 关键词：供货商种类选择对供货商种类的选择，是由购买企业对价格、质量、服务、信誉、互惠关系等的态度所决定的。1， 价格价格因素是一种最直接、最敏感的因素，有些企业的采购员主要是根据价格来决定自己的购买行为，或者在其他要素（如质量、服务等）向差不多的情况下，优先比较价格。也有些买方企业是因为产品档次的关系，决定了他们首先是看价格，以此来决定供货商。2， 质量有些买方企业更加看重原材料或者零部件的质量，者一般是由买方企业的产品质量决定的。例如，一流的汽车制造厂，其购买的一定是一流的轮胎、一流的发动机、一流的造型设计等，谁的质量好，就向谁购货。3， 服务如果说价格和质量是两个直观的因素，是硬指标的话，那么，服务则是一项软指标，很容易打动消费者，一些专业性较强的产品，如复印机、计算机等，购买企业往往非常看重企业的服务，特别是在产品竞争达到一定程度之后，价格、质量均相差无几，服务变成了决定性的因素。4， 信誉供货商的信誉是影响购买企业购买行为的重要因素，因为信誉高的企业一般质量好，管理严，不会有假货，让消费者放心。5， 互惠关系这是一个较为特殊的因素，买方企业以互惠关系决定供货商，如两家企业，其产品互为对方所需，便可以利用互惠关系，建立供货渠道。这种互惠关系也有三边或者更多边的。6， 促销手段促销手段是供货商主动出击，拉拢购买企业，从而建立供货关系。促销手段包括礼品、抽奖、赠送、回扣等多种形式，尽管这里花样繁多，实际上也可以认为是一种变相的优惠措施。 生产战略的决策 生产战略的决策由两部分组成：1． 生产系统功能目标决策。包括根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标；2． 生产系统结构的决策。它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配过程是通过调整系统结构与非结构化要素来实现的。 通过以上两方面的步骤，便可实现生产系统对其产品市场竞争优势的保证。具体过程如下： 生产战略 生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。具体的说，生产战略与传统方法有两个明显的差异：（1）生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；（2）生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统方法由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。生产战略受到三方面的制约：1． 企业经营业务方向的制约。生产消费产品、高技术产品和生产资料的企业，分别以市场导向、技术导向等，它们对生产战略的要求是不同的，因而生产战略所处的地位也就不同。2． 企业经营目标的制约。一些企业把未来几年业务的增长速度作为企业经营的主要目标，那么企业就会采取薄利多销，努力寻求价格-成本优势，这时生产系统就会相应进行大批量生产，而在创新方面的优势就会大大减退；另外一些企业并不明确规定业务的增长速度，却把注意力放在开发新产品或提高质量等方面，将会削弱对交货期的保障能力。由于其经营目标的不同，对生产战略也就有重要影响。3． 企业经营战略的制约。采用多角化经营战