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联想集团经营及战略分析 联想集团财务状况 联想集团财务状况 联想集团财务状况 联想集团财务状况 1999～2003年财务指标说明： 营业额－－五年间增长73.9%。 在2000年、2001年都保持了较高的增长速度，但2002年以后却出现了较大的负增长。 净资产－－五年间增长85.8%。 在2000年高速增长（70％）后，以较低速度增长，2002年出现负增长，2003年增长幅度稍高。 总资产－－五年间增长44.1％ 2000-2002增速急剧下降，2002出现29.1％的负增长，2003年情况好转，比2002年提高18％ 主要业务毛利率分析(03年第三季） 联想集团经营情况 联想集团经营情况 联想集团经营情况 未能达成三年规划的目标（杨元庆总结） 对市场的预计偏於乐观，目标定的过高 对加入WTO後中国市场竞争的变化估计不够充分 对多元化业务拓展的经验及管理能力不足 联想集团经营情况 市场因素：全球电脑市场规模缩小，市场出现负增长，中国电脑市场增速减缓，但仍高於全球增速。 竞争因素：戴尔直销模式逐渐成为PC销售的主流，联想3年前对此模式未充分重视。面临国外几个成熟竞争对手的步步逼近，联想被动乏力。 联想集团经营情况 联想集团经营情况 1、PC制造的行业结构（由IBM构架的PC兼容机结构，经过逐步的演化，大大降低了PC制造的壁垒，使得产业结构“碎片化”）使得英特尔处于垄断地位并具有支配能力，上游厂商的谈判能力不断增强，在利润分配上占有更大的份额。 2、联想在制造和分销上的优势被竞争对手抵消的时候，其对上游的谈判要价能力降低，联想核心技术的缺乏越发显得突出。 PC毛利率比竞争对手低很多。 联想集团经营情况 1、战略地位：“服务的联想”是联想战略重要分支，其一直受到IBM所倡导的服务观念的影响（IBM、HP都已较成功的由PC制造商向服务转型）。 2、重要举措：收购汉普、携手智软、签约浦发行，联手中望进军电信。 3、目前状态：没有产生预期效果，目前只处在对普遍的信息服务工具的被动的接受阶段，同质化低价竞争、低毛利和高服务成本给其带来亏损（无法和IBM“随需应变”、HP“动成长企业”战略相比）。 4、业务业绩： 2003年联想IT服务业务营业额为5.48亿港币，仅占联想全年营业额的2.36％，该业务全年亏损5800万港币。2002财年还不足公司营业额1％。 5、受挫原因：联想目前还不具有占在一个前瞻的角度对行业的信息化应用提出自己的独特见解并形成引领潮流的概念的能力。 联想集团经营情况 1、国际市场形势： PC品牌集中化是发展趋势。 2003年戴尔、惠普、IBM、Sony、富士通、东芝等国际性品牌的销售量占据了47.5%的市场，这种集中的趋势还会继续。 权威机构预测2004年全球电脑公司将进入合并时期，合并将 持续到2005年，大约一半的电脑公司会在激烈的市场竞争中被淘汰。 2、国际竞争挑战： 海外PC市场整体滑坡，使海外市场充满严酷和不确定性； 联想在资本市场尚难赢得投资人的信任； 高层次的品牌竞争，从地区性品牌成长到国际性品牌。 1、国际化之路：联想国际化始于香港，自1988年合资成立“香港联想科技有 限公司，目前在海外已经有7家办事处和超过100家经销渠道。联想称其海外 布局还需要两年时间才能完全实现。 2、国际化进程：2003年4月28日联想更换英文标识，2004年2月，联想组织 架构调整，海外市场战略地位更为突出，3月底联想成为国际奥委会全球合 作伙伴。 3、尚未出台目标明确、路径清晰、切实可行的国际化战略。 4、联想本土化优势主要体现在渠道、媒体宣传和政府支持上面。但是这种 优势在国际化市场就没有了。在价格方面，联想在国际市场上也没有成本优 势。　　  联想集团经营情况 联想集团经营情况 1、多元化起因：2001年其高层认为仅靠国内PC市场的支撑，联想很难完成销售600亿元目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。 2、多元化措施：把大量销售、研发等方面资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。 3、多元化结果：在PC这一核心产品周围，联想开发掌上电脑、PDA、手机以及包含打印机在内的PC外围设备。与IT服务相近，联想在互联网、手机等行业的多元化同样没有得到丰厚回报。联想曾重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。  4 多元化失败原因（杨元庆总结）： 1、联