三星vs索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑.docVIP

很多企业都会做3－5年的规划，甚至有更长时间的目标。但是一个企业的战略规划好不好，不是看它本身是不是漂亮，也不是看目标大不大，时间长不长，而是看在规划的周期内，企业能不能在规划的指导下变的更有竞争力。　　 所以，规划只是在纸面上而落实不到行动，企业其后的经营活动和规划严重背离，企业根据规划实施之后难以达到希望的市场地位，都是战略管理能力不足的表现。　　 比如，我们看到三星成功了，三星也成为众多企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型，这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业的战略是否成功却正是这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的战略投入就变成了一种赌博。　　 而且，随着企业之间竞争形式的升级，单纯依靠一种要素取得竞争优势的可能性越来越小，更需要多种要素之间的协调与配合，赌的成功率也会越来越低。　　随着三星的崛起，索尼往往被做为一个反面典型受到批评。其实索尼对于数码时代的判断和三星并没有差别。索尼的战略规划也是基于互联网而设计的战略结构，那么索尼的逻辑是什么？　　事实上，就像三星认为中国制造商将很快