课堂记录目标支持下的真正决策者是一线员工.doc

【课堂记录】目标支持下的真正决策者是一线员工 ? 谁都明白，无论加油站的单个或连锁经营的规模有多大，如果没有客户的支撑，没有客户来享用我们面对市场而形成的这一切，我们将一无所有。也就是说，客户是我们的所有财富、业绩的来源。无论是站经理考核还是员工培训，所有以内部员工为对象的管理行为，最终的目的都是为了提高客户的服务质量。这个应该能达成一致。 这里面有个逻辑关系：第一，顾客只有购买了我们的产品才有我们存在的价值，否则一切都是白干。第二，以站经理为代表的一线员工，他们天天接触客户，最有机会、最全面地了解客户的需求和变化。我们的加油站每天有18000笔单笔交易量，以每次可以接触到3个员工计算，每天员工和客户的接触次数达5万多次，再加上洗车和便利店销售，估计接触的次数会达到6万多次。大家想象一下，目前这6万次接触是什么样的状态?是一种有目的的、有价值的、有水准的接触吗?有多少客户，在这6万次接触当中被气走；或者说，我们有多少潜力可以从这6万次接触当中挖掘出来，让他们发现我们存在的价值? 所以，面临这样的客户变化，在以客户为核心的理念支持之下，我们对一线员工的管理应该有一个新认识：目标支持下的真正决策者应该是一线的员工。(这里的目标，也就是说今年卖多少油?或公司在三年发展成什么规模?或者服务达到什么水平?) 而我们现在的决策者是谁?现在加油站员工被叫做执行者，…让他们干什么就干什么，这种由上而下的服务标准的决策，服务规范的决策，包括HSE体系的决策，都是下面听上面的。大家想一想，一天6万多次接触，6万种人，6万种情景。今天客户来，员工是这样的心情，明天员工就可能是另一种心情；客户也一样，昨天这样，明天那样。 20世纪初，人们认为指令管理是管理组织的恰当方式，因为当时的社会发展缓慢，老板让你干什么都得干，像富士康一样，按照操作流程，天天拧螺丝，打铆钉，一条流水线，一个标准，这是制造业的模式。 现在，如果继续沿用这样的模式、机制和管理方法来管理服务客户的员工。无疑就是把客户当作没有生命的机器来对待。我们想象着员工只要按照标准去对他们进行服务，他们就应该是满意的，不应该存在不满意、不规范的情景，是不是?实际上，客户是千变万化的，无论我们的标准再完善，我们也只能满足客户万分之一的需求，我们用这个标准去碰撞客户万分之一的需求的可能性，而其他万分之九千九百九十九的可能性，需要员工根据现场的情景，针对每一个客户，作出恰当的决策所以说，我们最基础的、最根本的决策者是一线员工。所以，我们要把最重要的责任、最崇高的权利交给他们。 70后、80后、90后…我们对这些词已不再陌生。电视、报纸、杂志几乎每天都在他们的特点，又有什么不一样。能力不一样?80后的李娜获得了法网大满贯的冠军，开创了中国体育的一片新领地。90后已经用自己的实际行动证明自己的能力丝毫不亚于自己的前辈。人格特点不一样?不可否认，可能存在差异。但是，真正不同的也许可以在价值观中找到答案：他们对事情的看法有很大的差别。 从上世纪60年代开始，随着社会发展步伐加快，管理者需要更多的行动灵活性。目标管理的引入使管理者可以就发展方向达成一致，并选择自己的战略。但是随着环境的变化的加速，目标管理已不足以相互联系和快速发展的世界。 实际上，仍然以来目标管理的组织经常发现，他们的管理者无法实现目标。更加令人沮丧的是，尽管做了很大的努力，他们还是无法找出问题出现的原因。在许多情况下，并不是目标太高或不现实，而仅仅是出现了很多没有预见或者无法预见的变化。经过多年的研究人们发现，理解这种系统行为的关键就是理解伴随这一动态系统的价值观。 从指令管理到目标管理再到价值观管理的演变过程，是最近几十年出现的四个组织变化趋势的共同结果，这些趋势迫使所有组织为了保持竞争力，而必须适应日益严峻和难以预测的市场环境。 1、质量和客户导向的要求。个性化作为新经济时代的一个关键竞争动态，就是这种趋势的缩影。 2、自主权和职业责任的要求。从机器人到操作过程的自动化，到数据通信和最新管理信息系统的应用，这一系列的技术变革都使高质量与客户化服务变得越来越重要。因而，也就对员工的专业知识和技能提出了更高的要求。企业需要提高专业性和创造性，但随之而来的是高技能员工对企业有更高的期望，即他们期望企业把他们看作有自己绩效标准的成熟个体。他们能够清楚地表达自己的价值观，并将其融入工作计划和创造活动中，他们是有自主权、灵活性和高承诺的员工。没有自主权的专业人员不是真正的专业人员，只是一个操作型和依赖性的工人。自主权是承担责任的关键。 3、由老板转变为领导者的要求。员工的自主权反过来催生了对促进型领导的要求，也只有这种领导才能保证员工所做的是正确的事。在20世纪早期和中期的等级控制结构之下，管理者与员工往往处于敌对的状态，而具有促进型管理风格的领导可以