TBC企业驱动模式-2011-江门-1H-演讲.pptVIP

出发点 过程 结果 管理准备 管理的焦点：出发点过程结果模型 介入过程：管理者的智慧 ? 出发点 过程 结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产量 业务量、销售金额 特点 千里之行，刚刚在足下 进行过程中 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见 与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样 过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件 结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准 出发点、过程与结果 管理的两个基本点：KPI+工作标准 KPI、结果导向： 主线条 过程为基础： 工作内容及标准 自上而下 目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计） 自下而上 工作标准（投诉与过程检查） 岗位、流程、工作链条 部门、车间、分公司 与钱有关 可控性 创造性 李泽尧：对下工序负责就是对领导负责 企业、组织 工作节点 公司业绩 输入 输出 作业环节 纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 目标分解 工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 节点内与节点间 节点1 节点2 节点间 节点内 节点内 对厂长而言，车间是节点 对车间主任而言，班组是节点 对班组长而言，工序、机台是节点 职——本职、天职，做什么、如何做 假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么——清零：从头思考——Know-how、节点上专业技能 责——责任、究责，做出什么、可交付成果：如何向领导、及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分 节点内是技术、节点间是责任 何谓职责：领导放心+客户满意 本工序 下工序 B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据 A B A、过程规范：如何做（上级要求）——稽核 利益 拉动 领导放心 客户满意 要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意 拉动式管理 1、利益挂钩的前提下，下工序不会包庇上工序 2、岗位职责的拟定：（1）下工序参与，（2）利益不挂钩 与利益无关——是形式主义的源头 销售部门、业务员往往比较积极？内勤部门往往有惰性？ 量化的本质：工作要求明确化 量化的本质是工作要求的明确化： 内容+标准 ——可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度 量化的思路:ZY三步曲 1、是否可以不要这个岗位——你一定会说“不可以” 2、那你告诉我为什么？——你会告诉我“有哪些哪些工作必须要他完成” 3、接下来我问你：做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？——你接下来告诉我的也就是工作的标准了！！ ①此岗位要否→要 ②做什么——1、2、3、4、5 ③什么叫做好→A、B、C、D、E（标准） 问题的本质和关键： 你跟他要什么！！ 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么，你就考什么！ 要什么是清楚的， 考什么就是明白的。 ★第7单元 目标驱动操作实务与作业表单 目标锁定：考核表 月度计划 周计划 日结果 YCYA ★第1单元 利益错位与企业治理 返回内容提要 关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场——1000万保险要不要买？ ——瓜田李下 ——别引导或引诱他人犯罪 案例：就事论事是不够的——利益负相关 遗嘱的模式： “等我死了以后…” 隐藏杀机：你不死他们就得不到！ 全球性的错误 财产× 寿命 120 儿女 剩下 希望工程 遗嘱公式——泽尧人性下限第1理论 案例：北京机场——1000万保险要不要买？ ——瓜田李下 ——别引导或引诱他人犯罪 ——泽尧人性下限第1理论 1000万保险要不要买 ★利益对称——从资本主义到人本主义 参考：PMTP-4-1-创造为王 引子：“因人设事”还是“因事设人”？ 将才：千军易得 帅才：一将（帅）难求 公司的极限决定人才成长空间 人的极限决定企业的权限 因事设人 因人设事 因事而求人 因人而有事 守业型人才 创业型人才 守业型人才，执行型人才 创造型人才 组成另件：追随者 动力源头：合作伙伴 资金资本 人力资本 被驱动 发动机 “企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 人力资本 资金资本 利润 成本 奖金 分红 被驱动 发动机 拿多少钱 做多少事 做多少事 拿多少钱 启示 1、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机 2、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分享