塑造经理 第三章节.pptVIP

名人谚语 今天的领导干部 就是明天的职业经理 但要经过培训 ———— 刘光超 写在前面 职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。 现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为： 新思维能力 电脑操作能力 组织能力 预算控制能力 驾驭市场能力 指挥能力 程序控制能力 激励能力 培训能力 人员招聘与任用能力 法律、法规应用能力 检查反馈运用能力 第四章 组织能力 本章详细讲述了五大能力，即： 1、机构设置能力 2、岗位设置能力 3、述职能力 4、职责界定能力 5、临时任务组织能力 6、调整能力 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 目的： 1、能够分析、评价企业机构图 2、能制定主要部门的职能 重点： 1、找出企业机构图中的错误或不当之处，并说明原因。 2、确定部门的主要职能和兼管职能。 难点： 1、提出修改意见。 2、概括确定部门本职，做到既无重叠又无空白。 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 （一）开列功能清单 1、基本要求 列功能单要按照企业标准模型，根据项目需求和生产需求来列。企业标准模型起提醒作用。如，企业标准模型提示企业应该设一个科研中心，但设与不设，在于你所在企业是否有科研项目或科研需求。 2、步骤如下 （1）调查行业先进企业的机构设置情况； （2）比较本企业和所调查企业的一同，以及特殊需求，对功能进行增减； （3）把功能按性质分类； （4）列出企业运作所需的所有功能； （5）了解企业对管理树设计的要求和为保证企业运作所能提供的条件。 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 （二）画出机构图 企业的机构是企业的结构框架，其设计必须遵循正确的设计原则，采用科学的设计步骤，只有这样，才能保证企业的正常运作。 1、设计原则 （1）一个上级的原则 （2）既无重叠又无空白的原则 （3）责权一致的原则 2、设计步骤 （1）开列功能清单。 （2）汇总功能，按功能性质分类，初步划分出部门。 （3）确认主控制点，建立部门间的控制关系。 方法： 1）列出功能流程图； 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 2）分析流程并找出关键环节； 3）预测整个流程可能出现失控的情况发生频率； 4）确认主要控制点，建立部门间控制关系。 5）根据部门应实现的功能，考虑已安排好的部门有无重叠或空白，有要进行拆分或补缺。 6）设定部门级别。 方法： 1）预算总人数，确定企业规模大小； 2）第一、第二层面，接管理幅度6—8人的标准，如果直接下属部门的个数远高于标准，直接上级部门就升一级，远低于标准，该上级部门就降一级； 3）基层分级主要根据工作性质和工作的重要程度。 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 （6）对部门工作量进行测算。 方法： 1）查找国家对某部门工作量的有关规定 2）若有，按规定测算 3）如无，可根据经验或同行业先例，最好是国外同行业或大企业的工作量情况来测算企业某部门工作量是否合适； （7）进行部门调整。 方法： 1）根据部门工作量大小，提出几种可选方案； 2）对方案进行权衡论证，决定方案，调整部门。 （8）确定机构图。 （9）试运行。 在试运行过程中，结合企业实际，再进行调整，但一定要谨慎。 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 （三）制定部门职能 一个企业，组织建设最基础的工作就是部门设置。由于企业根据功能设置部门，就使得每个部门有了自己特定的功能。我们要制订一个文件来描绘这个特定的功能，这个文件就叫部门职能。简言之，部门职能就是指：这个部门在这个企业里到底是干什么的。 1、部门职能格式 （1）部门名称 （2）上级部门或直接上级 （3）下属部门或下属岗位 （4）部门本职 （5）主要职能 （6）兼管职能（可没有） 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 2、如何制订部门职能 第一步，先确定部门名称。（P302-303页） 第二步，确定该部门的直接上级或上级部门。（P303页） 第三步，明确下属部门或下属岗。（P303-304页） 第四步，概括、确定部门本职。（P304页） 第五步，参照国际惯例、行业传统，确认主要职能。（P304页） 第六步，根据企业实际，确认兼管职能。（P304-305页） 3、注意事项： （1）部门的职能互不重叠（无重叠）。（详见P 305页） （2）部门的职能互相衔接（无空白）。（详见P305页） （3）企业内部不能有两个职能相同或类似的